Да, я знаю, что Scrum в стоматологии звучит немного дико. Сразу представляется, как хирург посреди операции такой: «Сорян, у меня дейли, пациент, повиси пока на холде».
Большая часть моей карьеры была в IT. И мне привычно, что когда ты жмакаешь кнопку — что-то происходит. Мгновенно.
Но последние годы я строю Лёгкую стоматологию. Сейчас это 5 клиник в Москве и около 100 человек команды. И тут всё иначе.
В офлайне инерция огромна. Ты можешь быть трижды молодец, придумать гениальное улучшение, но оно вязнет. В чатиках, в привычках, в физическом мире. Идея приходит, все кивают, а через неделю все забыли. Через месяц ты спрашиваешь «ну как?», а тебе отвечают «ой, а мы думали это уже не надо».
Меня, как айтишника, это дико бесило.
Поэтому мы решили притащить инженерные практики туда, где им, казалось бы, не место. Не ради моды на аджайл, а чтобы заставить этот физический мир двигаться пошустрее.
Контекст. Почему офлайну стал нужен Scrum
Мы никогда не гнались за платным трафиком. Наша стратегия — «твердые» штуки: качество лечения, отзывы, рекомендации, SEO. Короче, то — что капитализируется и не выключается, когда закончился бюджет.
И в какой-то момент стало ясно: культура изменений — это тоже твёрдая штука. Нельзя построить сильную компанию на одном только маркетинге, если внутри процессы кое-как.
В клиниках вообще-то хорошо живется в режиме чатиков и устных договоренностей. Поговорили, загорелись, разошлись. Через неделю забыли. Через месяц кто-то злится, потому что думал, что «это уже сделали».
Мы доросли до момента, когда стало ясно: у нас идей куча, а пропускная способность внедрения — низкая.
Изменения проходили через меня и партнеров. Потому что только у нас была возможность оторваться, подумать, согласовать, продавить. А у остальной команды 100 процентов времени съедала операционка. И это так-то нормально.
Но мы хотели другого. Мы хотели культуру внутренней инициативы и изменений на местах. И тут важный сдвиг в голове: кайф не в том, чтобы быстро сделать одну большую штуку. Кайф в том, чтобы регулярно, по чуть-чуть, менять систему и видеть, как эти маленькие изменения складываются в большой эффект.
Как мы начали и где облажались
На старте я был полон энтузиазма. Рассказывал, как мы щас за недельный спринт отщелкаем задачи, которые висели по пол года, а потом всем покажем на демо.
Собрали «скрам-команду», которая выглядела как дрим-тим: скрам-мастер, три врача, администратор, видеомэйкер, и я в роли спонсора.
На установочной встрече бодро выбрали первый фокус: улучшение клиентского опыта через анкеты пациентов.
Скрам-мастера взяли внешнего. Хотя я сам веду команду в этой роли в другом бизнесе, тут я понял — не вывезу. И это оказался чистый кайф: когда ты фаундер, но не должен всех «договаривать» и пушить ритм.
А потом реальность ударила нас по лицу.
Фейл 1. Врачи и расписание
Пытаться затащить врача на регулярный утренний дейли — это утопия. У него в кресле живой человек с открытым ртом. Он не может сказать: «Ой, тут у нас блокирующая задача, щас обсудим и вернусь».
Врачи посмотрели на нас как на идиотов и вернулись лечить людей. Ну и они были правы. Вообще-то сложно ходить на дейлики, когда у тебя запись на это время.
Фейл 2. Метрики как религия
У нас была попытка сразу брать задачи с прицелом на метрики. Логика звучит красиво: давайте делать только то, что измеримо влияет.
На одном из обсуждений всплыли два числа: доходимость первичных и оставаемость. Мы решили, что вот он — Грааль. Будем улучшать это.
Но команда восприняла это не как «мы хотим понимать эффект», а как «мы будем оценивать вас цифрами». В клинике огромная часть хорошего сервиса плохо измеряется в моменте. Создалось сильное сопротивление. Пришлось отменить жесткую привязку к метрикам на старте, чтобы не убить инициативу.
Фейл 3. Идеи сверху
Я принес много идей, что можно сделать. Партнеры тоже спускали сверху какие-то идеи. А команде хотелось выговориться о том, что реально болит каждый день.
Пока команда не проговорит свои боли, «список инициатив» воспринимается как еще одна пачка задач, которую надо тянуть в дополнение к работе.
Плюс было сложно убедить партнеров отдать возможность менять что-то без согласования. Если изменения можно делать быстрее, значит изменения можно делать и неправильно быстрее.
Фейл 4. Священная медицина
Ещё мы знатно переругались, потому что сразу с ноги зашли на поле медицинских процессов. Начали предлагать улучшения там, где врачи являются главными экспертами. А эти границы нарушать очень опасно. Мы быстро поняли: пока не выстроено доверие, в лечебную часть лучше не лезть.
Пересборка системы. Как всё починили
Мы поняли: нельзя ломать хорошо работающие процессы ради менеджерских фантазий. Пришлось пересобирать схему под реальность.
1. Новая команда и «Правило четверга»
Вместо врачей в постоянный состав вошли администраторы из каждой клиники. Сейчас в команде 6 человек. Это оказалось ближе к жизни: много улучшений клиники живут именно на уровне админов и сервиса.
Чтобы вернуть врачей в контур работы, мы сделали простое решение: выделили фиксированный день и время. Четверг, 9:00. Остальные встречи стали рабочими по административным задачам, а вопросы к врачам мы копим к четвергу.
Спойлер: потом мы отменили и это. Вопросов к врачам стало меньше, процессы утряслись, и держать встречу ради встречи стало глупо.
2. Ритуалы без вот этих вот словечек
Мы не стали делать спринты. У нас «лёгкий скрам»: планирование, разбор бэклога, рабочие встречи и ретроспектива. Можно говорить вслух и не бояться, что приплетут за секту.
Дейли сначала был час. Потом команда сама решила сократить его до 30 минут. Цель этих 30 минут не «отчитаться и синкнуться». Цель — придумать набор следующих малых действий, которые продвинут нас дальше. Потому что после дейлика начнется операционка.
3. Инструменты: тимбот
Самое грустное в улучшениях то, что «идей» всегда много. Просто они не доезжают.
Если мне пришла идея в душе, а под рукой нет мобилы — идея труп. Если кто-то в команде придумал, что улучшить, но ему надо зайти на корпоративный портал, ввести пароль и найти форму — идея труп.
Мы запилили своего бота в Телеге. Это наш такой локальный киберпанк:
- он авторизует сотрудника через 1С после оформления на работу;
- он добавляет людей в нужные чаты. И удаляет тоже;
- он принимает предложения и пуляет их в бэклог;
- он присылает отбивки о статусе — принято, в работе, готово.
1С тут выступает источником правды: отдает факт трудоустройства, расписание врачей и метрики.
4. Таск-трекер, но не сразу
Первый месяц мы вообще не показывали команде таск-трекер. Боялись напугать сложным интерфейсом. Все задачи жили в Miro, в виде цветных стикеров. Это было наглядно и не страшно.
Только когда процесс пошел, мы переехали в нормальный трекер.
Сначала использовали Kaiten, но от интерфейса дергался глаз. Подняли self-hosted Plane — опенсорсный клон Linear. Стильно, быстро, стоит ноль (кроме нервов на настройку докера).
Важно, что бэклог начал жить отдельно от чатов. Сначала создали 8 бэклогов — никто не знал, что где искать. Сократили до 3: контент, IT, развитие.
5. Definition of Done: работает везде
В IT всё просто: задеплоил в main — оно заработало у всех.
В сети клиник, когда у тебя несколько филиалов, внедрение чего-то в одной клинике вообще не гарантирует, что это заработает в соседней. Там другой управляющий, другая команда.
Поэтому у нас жесткое правило: Задача Done, только когда она внедрена во всех 5 филиалах и задокументирована в базе знаний. Пока это работает только в одной клинике — задача не сделана.
Результаты. Ещё не единорог, но уже лошадка
Если смотреть на список выполненных задач за несколько недель, он может показаться не слишком героическим. Мы не запустили ракету, не переизобрели стоматологию. Мы накрутили такой комбайн, чтобы сделать 5 новых штук.
Но надо смотреть как эти задачи были сделаны. Вот там прорыв.
Раньше любая мелочь, вроде «повесить табличку» или «заказать игрушки», требовала моего внимания или внимания партнеров. Это застревало в узком горлышке фаундеров.
Сейчас это больше похоже на пайплайн. Команда сама придумывает, сама выбирает, что делать, сама бюджетирует, сама внедряет.
Что реально сдвинулось за несколько недель
- Контент на телеках. Раньше на телеках крутилась какая-то херня. Теперь — единая система управления экранами. Из одной точки мы меняем видео, дашборды и промо во всех клиниках. Работает как магия.
- Антистресс-игрушки «Храброе сердце». Команда сама прошла путь от идеи «пациентам страшно» до выбора, брендинга, заказа и скриптов выдачи.
- Таблички «Почему задерживаемся». Решили проблему негатива в ожидании. Сами.
- Анкеты здоровья 2.0. Поменяли логику сбора и пересбора. Сделали предзаполнение документов, уменьшили рутины админов.
- Мэтчинг отзывов. Раньше кое-как через раз вручную отправляли врачам отзывы про них. А теперь все работает само. Как только отзыв про врача появляется где-либо, бот присылает его врачу.
- Кейсы для сайта. Стандартизировали съемку, построили поток сбора фото пациентов для портфолио.
- Бэклог перестал быть «кладбищем идей». Он стал конвейером. Люди видят, что их предложения не умирают, и начинают генерить новые. Появилась параллельная движуха — в IT, маркетинге и контенте.
ЗБС
Ну и вишенка на торте. Внутренняя валюта.
Мы назвали её Зубаксы. Сокращенно — ЗБС.
Звучит немного как детский сад, но работает. Люди получают осязаемое «спасибо» за то, что не прошли мимо бага в процессах.
Начисляем за: дни рождения, годовщины, участие в скрам-команде, проверку текстов, съемки, рефералов.
Хочешь — копи на обучение, хочешь — переводи коллеге за помощь. С комиссией правда.
Что дальше?
Можно ли было сделать всё это без скрама, бота и вот этого всего? Ну наверное.
Но тогда бы это был разовый подвиг, а не процесс.
Мы пол года готовились и пару месяцев учились ходить на простых задачках. Теперь вроде бы готовы бежать. Вот несколько следующих задачек, что в бэклоге ждут спринта:
- Система рекомендаций нормальная рефералка для пациентов, а не "приведи друга";
- Ортодонтические шпаргалки понятные схемы, куда вешать эластики, вместо устных объяснений;
- Гайд по гигиене (как выбрать щетку и нить, чтобы не стыдно было перед стоматологом).
- План лечения 2.0 чтобы всё чётко, понятно и без кодов по МКБ.
Отдельно отмечу, что многому научился у Александра Дубовенко из Гудвуда. Очень благодарен за опыт. Многие вещи, которые мы внедряли у себя, у них годами ранее уже работали.