Как я найм в команду переделывал

Предисловие

Я год назад впервые уволил сотрудника. Ребята приходили, уходили, но чтоб уволить - такого не было. Фактически он не прошел испытательный, но оформили мы увольнение по собственному желанию, чтоб друг другу карму не портить.

Чувак был эпичный, см. байку в закрепленном комментарии.

Это был уже второй неудачный найм джуна подряд. Первый проработал у нас месяца два, произвёл на деле менее благоприятное впечатление, чем при найме, но ушел самостоятельно: дождался у нас начала найма на стажировку в другую компанию.

После этого я крепко задумался.

У нас маленькая команда - шесть человек, считая позицию джуна. У нас не айти, а узкоспециальные профессиональные услуги в сфере репортинга (финансовой отчётности). Мы занимаем специфическую нишу: ребятам с экономическим/бухгалтерским бэкграундом, как часто набирают в другие команды, у нас может быть сложновато. Аналитикам, настроенным на серьезный рисерч - скучновато.

Каждый найм в такой коллектив с узкой специализацией - это история, а неудачный найм - беда и геморрой. Некоторое время я ходил и думал, какие конструктивные выводы можно сделать, кроме очевидного защитного "мы Дартаньяны, они пидорасы не котики", затем взялся за дело.

Результатом стало переделка процесса найма и последовавший удачно сделанный оффер: мы наняли нестандартного по формальным признакам кандидата, который отлично вписался, уже отработал год, и пока всё идет отлично.

Важно оговориться, что я не HR-директор и не выстраивал отлаженный процесс массового найма людей на стартовую позицию, а один удачный найм - очевидно, не показатель. Тем не менее мне хочется поделиться опытом, потому что кажется, это может быть полезно тем, у кого схожий масштаб команды и нет отлаженного фреймворка найма, полученного от опытных коллег или хорошей hr-службы. Также я постараюсь давать рассуждения на достаточном уровне абстракции, чтобы это было интересно широкому кругу читателей.

Перед публикацией я показал статью своему карьерному консультанту с 15+летним опытом в подборе, и получил весьма одобрительный отзыв. Но несмотря на это и на наличие в этом посте цифр по воронке найма и ссылок на книжки, не забывайте относиться к моему опыту с должным уровнем иронии. Я заинтересованный дилетант, который сунул кончик носа в большое и сложное дело, и делюсь опытом вперемешку с картинками.

Краткое содержание

Отбор выглядит следующим образом: мы создаём описание вакансии, hr работают с откликами, а также ищут кандидатов самостоятельно. После первичного фильтрующего собеса нам предлагают резюме, мы отбираем интересных соискателей и высылаем им тестовое задание. Затем смотрим результаты тестового, тем, кто хорошо себя проявил, предлагаем собеседование, и в конце согласовываем оффер.

В целом то, что я сделал, можно свести к следующим пунктам:

• подправил описание вакансии;
• заметно переделал тестовое, сделал его короче и формализовал критерии его оценки.
• изменил подход к собеседованиям: мы стали проводить несколько маленьких встреч 1:1 вместо одной коллективной.

я считаю получившуюся воронку удачной по следующим причинам:

• конверсия в завершение тестового - отличная;
• мы потратили не слишком много времени на личные разговоры с кандидатами, основная нагрузка легла на hr (до первичных собеседований они отработали 270 резюме), а мы провели хороший дополнительный отбор с помощью отсмотра резюме и тестовых.
• из пяти собеседований мы сделали два оффера, и думаю, второй кандидат тоже хорошо бы дополнил команду.

Про правки в описание вакансии почти нечего рассказывать: мы постарались сделать его чуть менее формальным, по сравнению с корпоративным шаблоном, потому что мы чуть более расслабленные. Кроме того, мы убрали слово "актуарий", чтобы не распугивать кандидатов (кстати, отпишитесь в комментах, знаете ли вы его) - свели всё к "аналитик". Это неточно, зато нейтрально.

кого мы собственно искали

Наши главные требования к джуну — готовность чётко выполнять инструкции, аккуратность, способность к проверке собственных результатов, а также умение видеть смысл за числами. Из хардов мы смотрели на умение работать с Excel или иным табличным редактором, а также навыки обработки данных в Python. Также нам нужно хотя бы краткое знакомство с высшей математикой и, желательно, хоть какое-то понимание макроэкономики.

Способность следовать инструкции — больное место. Бывают ситуации, когда даёшь человеку подробные указания, что делать и как, прокладываешь ему маршрут мимо всех ошибок. Он делает иначе, потому что считает, что придумал "короткий путь", собирает все возможные грабли, и работу нужно переделывать с нуля.

Можно смотреть позитивно и видеть в этом способность к самостоятельности и творческий подход. Проблема в том, что право на творчество нужно заслужить: сначала продемонстрировать компетентность в выполнении простых задач — тем путем, какой дают.

Ещё бывает, когда условный чек-лист дан в самой инструкции: не забудь сделать х, y, z. Если человек забывает сделать y, то это проблема.

---

юмористическая интерлюдия

Есть такой отраслевой анекдот. Приходит выпускник модного вуза на стажировку. Знакомят с менеджером. Тот говорит: "привет. Вот швабра и ведро, помой вот здесь пол."
Выпускник начал мыть, думает, как это несправедливо: у него золотая медаль, дипломная работа по стратегическим финансам и вообще много амбиций, а его пол заставляют мыть. Не выдержал, пошёл к менеджеру, говорит, мол, так и так, у меня красный диплом, стратегические финансы, а тут пол мыть.
Менеджер: "Ну что с вами делать, а. Ладно, смотри, один раз показываю," - и берёт швабру.

Мораль в том, что прежде чем тебя допустят до стратегических финансов и прочего, нужно показать, что ты можешь хорошо помыть полы. А если пол ты будешь мыть плохо, шанса проявить себя в финансах не будет.

В процессе этого найма подумал, что возможно это не так уж очевидно, и надо это проговаривать всем кандидатам, стажёрам и джунам открытым текстом.

---

аккуратность и внимательность — когда я говорю, что джун аккуратный, я имею в виду, что результаты его работы удобно воспринимать: финансовые данные отформатированы читаемо, имеют нужный формат, а у бинарных переменных нет четырех нулей после запятой.

Также хотелось бы, чтобы человек проверял себя на простые технические ошибки: в Excel это всякая шляпа вроде непротянутых на весь массив формул или проехавших относительных ссылок.

К этому я отношусь с большим пониманием, потому что сам когда-то все эти ошибки допускал, но учился, а не упирался рогом ("менеджер просто придирается, неважно как оформлена шапка таблицы, если данные правильные").

видеть смысл за числами — это такая странная компетенция, где предполагается, что человек не просто перекладывает числа с места на место на экране, а обращает внимание на содержание того, что он делает.

Например, даёшь джуну прошлогодний файл и инструкцию, как подготовить усреднённый прогноз инфляции. Ничего сложного: обновить источники, проверить корректность агрегации, обновить порядок усреднения. Хотелось бы, чтобы он обращал внимание на смысл, и если получил прогноз инфляции в среднем 40% в год на 12 лет, сам задался вопросом, что происходит, а не приносил такой результат со словами "я сделаль". Особенно если у него экономическое образование.

способность к проверке собственных результатов - штука, отчасти связанная с самооценкой, отчасти с уверенностью в себе, а еще просто с хорошими мыслительными привычками. Хорошо, чтобы человек умел сомневаться в собственных результатах, смотреть на них под другим углом, задаваться вопросом "что если?" и предполагать, что мог ошибиться, а не видеть проблемы только во внешней среде. Как пример: джун не смог найти нужные данные от клиента и ошибочно написал заказчику, что тот не выполнил обязательства по предоставлению информации, хотя ошибка на его стороне. Очень плохо.

Как переделывали тестовое

Раньше у нас было тестовое задание из трёх частей, которые были посвящены:

• способности самому писать связанный текст;
• способности вчитаться в небольшой юридический материал и загуглить вопросы;
• способности работать с данными.

Я понял, что задание получилось слишком объёмное на вид: притом, что по факту оно могло занять часа три максимум, внешне выглядело устрашающим. Конверсия "получил тестовое => сделал тестовое" была низкая, около 30%. В качестве быстрого решения мы попробовали предложить выбрать два задания из трёх, но это не слишком улучшило ситуацию, напряг всё ещё был сильный.

Возникла идея переделать тестовое так, чтобы на одном небольшом кусочке работы проверить максимальное количество вещей.

Я радикально сократил воспринимаемый объём: выкинул лишние пункты, то, что осталось, расписал как можно более прозрачно, а также убрал разделение на несколько частей. В итоге получилась задачка примерно следующего содержания: "вот прошлогодний анализ. Сделайте аналогичный по новым данным, сравните периоды с учетом следующих критериев из чек-листа, и напишите аналитическую записку, рассказав в ней про A,B,C".

В данные я намеренно вложил ловушки, ошибки и моменты неопределённости, чтобы посмотреть, как кандидат с ними будет обращаться. Наконец, я создал простой и однозначный шаблон для проверки: для каждой из вышеуказанных компетенций выписал вопросы, и оценивал их по шкале 0-2 балла.

Например, по "работе со смыслом" среди вопросов были такие:

• текстовая аналитическая записка написана понятным языком, структурирована?
• как человек поступил с новым значением в категориальной переменной, которого не было в прошлом году и которое отсутствует в описании данных?

По характеристике "педантичность и аккуратность" среди вопросов были такие:

• насколько аккуратно оформлены таблицы в Excel, удобно ли смотреть?
• нашёл ли человек ошибку Х?
• насколько полно в соответствии с чеклистом из инструкции сделана задача?

В итоге концентрация на чётких пунктах и их оценка по понятной шкале дала бОльшую сравнимость тестовых и сильно ускорила мне проверку. Потом я просто подобрал проходной балл на основе первых проверенных тестов.

как переделывали интервью

Раньше мы использовали обычное неструктурированные интервью: "вы кто, как вас зовут, что кушать любите". Сидели вместе, обычно человека два-три, и говорили с кандидатом.

Это была не слишком информативная шляпа, и я решил, что надо делать как-то по-другому. В итоге одним из важных источников вдохновения для меня стала свежая книга Даниэля Канемана "Шум: несовершенство человеческих суждений". Книга посвящена в первую очередь разбросу в экспертных оценках и способах справляться с этой проблемой.

В книге есть отдельная глава о проблемах оценки кандидатов в процессе найма. Если коротко, выводы такие: структурированные интервью лучше неструктурированных, механическая агрегация результатов лучше, чем клиническая, и собеседования стоит проводить независимо, а не группой.

Мне понравился эксперимент, в котором к интервьюерам приходили подсадные испытуемые и на вопросы структурированного интервью отвечали случайным образом, в определённом порядке или в соответствии с алгоритмом. Интервьюеры ничего не заметили и сумели построить когерентную картину личности кандидата на случайных данных. Я после этого иначе взглянул на наши неструктурированные собесы группой.

Ещё мне понравилось такое правило Канемана: принимай единичное решение так, как принимал бы массовое и типовое. Перекликается с книгой "Принцип ставок" Энни Дьюк и ее главным постулатом: жизнь это покер, а не шахматы, и нужно просто придерживаться своей стратегии, одновременно приняв, что случайность иногда будет против вас.

С учётом всего этого я предложил делать серию встреч с одним человеком и делиться впечатлениями после, причём хотя бы частично в структурированном виде.

Ещё один важный момент был, что я отвечал за проверку тестовых, но не давал никакой информации другим ребятам из команды: они знали только, что кандидат прошёл на этап собеседования.

В итоге у нас получилось следующее:

• первый интервьюер проводит более-менее обычное интервью-знакомство, плюс задаёт ребус или задачку, посмотреть, как кандидат думает. Например, как человек, незнакомый с игрой Wordle, будет в ней разбираться.
• второй интервьюер (я) разговаривает про тестовое, задает несколько вопросов из структурных интервью, а также беседует про Python, если кандидат претендует на наличие этих практических навыков - например, разбираем незнакомую функцию.
• третий интервьюер сосредоточивается на опыте командной коммуникации человека и софт-скиллах, накидывает больше классических вопросов из структурных интервью.

Всё это укладывается в три получасовых сессии в течение одного или, в крайнем случае, двух дней.

После того как все поговорят, не раньше, мы делились впечатлениями. В итоге использовали аналог фильтров Манна по двум ключевым критериям: "голова варит?" и "хочу с ним работать?". Если вдруг кто не совпадает с другими, объясняет, почему так, но в целом несовпадение - это уже звоночек и надо серьезно думать.

вместо заключения

в итоге возни длиной два месяца мы сделали два оффера, вторая кандидатка согласилась и вышла на работу. Девушка имеет непрофильное основное образование, продолжает учиться на заочном, но отлично вписалась в команду и в процессе выполнения рабочих задач только радует.

Я не могу доказать на данных, что привнесённые изменения в процесс повлияли на найм. Вполне возможно, нам повезло, а я рассказал сам себе когерентную историю, а теперь еще и с вами поделился. Но тем не менее считаю ее достойной рассказа.

В менеджменте важно не переоценить собственное влияние на ситуацию и помнить, что объяснения могут быть разные. Впрочем, это также не основание для того, чтобы ничего не предпринимать.

Короче: нанимайте клевых чуваков, а неклевых не нанимайте!

P.S. Чаще, чем раз в год в клубе, я пишу в своем канале в телеге, приходите : — Дима, ты распыляешься!