🧩 Про неортодоксальный менеджмент, модификации и способы совместной работы в команде.

 Публичный пост
9 ноября 2023  617

Все началось в конце 2019 года в Skyeng

Я передал свой тогдашний продукт (под названием ebook, кстати 😊) команде GR на сопровождение, чтобы ребята продавали его регионам и школам. Думал, что делать дальше, и из всех альтернатив меня больше всего возбудил запуск нового бизнес-юнита с нуля — групповые уроки для детей.
Про сам продукт не пишу тут, bottom line — дорастили его до положительной EBITDA и интегрировали внутрь Skysmart, happy end.

Сейчас хочу рассказать про разные модификации и способы совместной работы с Irene Poleva, и чему я научился на каждом этапе

1️⃣ Глава первая. Заказчик

Я запускал новый продукт, Ирина руководила командой детского контента. Формально я в роли заказчика приходил и "заказывал" разработку методики для нового формата уроков. В реальности я в душе не ебал, как надо эти уроки строить, и мы совместно придумали эксперименты (оффлайн групповые уроки с ноутбуками, например), прикидывали допустимый размер группы, требования к преподавателям и тд. Я научился говорить: "Ребята, я не знаю, как это правильно сделать. Помогите разобраться, пожалуйста"

2️⃣ Глава вторая. Side gig

Появился продукт, первые продажи, первые десятки уроков, направлений работы больше, чем пальцев на руках и ногах. Нам нужно было построить новую воронку продаж, где вводный урок проходит не 1-1 с потенциальным клиентом, а в группе.

У этого сплошные плюсы: - клиент пробует на себе групповой формат - меньше косты на проведение занятия в пересчете на одну продажу - нужно меньше чуваков, которые проводят пробные уроки => можно держать планку выше (Кстати, самый талантливый менеджер вводных уроков на тот момент, Маша, теперь тоже в нашей команде в tutgood.com)

И вот запуск такой воронки — это пиздец сложный проект. Там тебе и продажа, и методика урока, и операционка, и работа с командой. В общем, я убедил Ирину взять этот проект на себя как парт-тайм задачу, поверх основных обязанностей.
Это был первый нетрадиционный способ работы. Как консалтинг, но — не внешний, а внутренний — результат работы не преза "как надо делать", а готовый результат — ответственность не за сделанные задачи, а за метрики.

Я научился отдавать ответственность за целиковые важные проекты под ключ, а не пытаться тащить их самостоятельно. А еще говорить "О, твой набор скиллов подходит гораздо лучше, чем мой, так что у тебя получится лучше. На каких условиях тебе будет интересно это сделать?"

Это был первый шаг к тому, чтобы перестать пытаться быть самым умным, а стараться наоборот быть самым тупым, окружать себя людьми сильнее меня.

3️⃣ Глава третья. Full time player

Продукт становился все более зрелым, и нам нужно было вкладываться в качество преподавателей и преподавания, это 50% бизнеса и ядро ценности.
Мы с Ириной договорились о переходе ко мне в команду на роль академического директора. Но за воронку продаж все еще отвечала она же, и это была первая ласточка нашего гибкого способа делить между собой зоны ответственности: кто лучше справится, тот и забирает 😄

Это был период сложных пертурбаций, когда мне было сложно объяснить команде, кто за что отвечает, и почему так:) Это сейчас я спокойно говорю "Мне кажется это правильным, значит будет так", а тогда я себе такого не разрешал, и как уж извивался, чтобы ничьи правила не нарушить, и никаких сомнительных решений не принять.

Я научился отпускать не просто проекты, а большие части бизнеса. А еще начал учиться отстаивать свои решения и брать на себя ответственность за последствия. Серединка на половину — говно ебаное. С тех пор всегда стараюсь как можно прозрачнее говорить правду, как есть, не боясь кого-то этим расстроить.

4️⃣ Глава четвертая. Партнерство

Самый сложный и самый трансформирующий для меня период.

Было сложно делиться единоличной властью, отказаться от части автономии.
С одной стороны, я видел, что, если делиться ответственностью на равных, это приводит к охуенному результату за меньшее количество усилий.
С другой стороны, моему эго было больно делиться игрушками, внутренний критик говорил, что раз я не сам все решаю, то я менее ценный. Это был длительный процесс, я несколько раз саботировал договоренности, т.к. хотел сам решить, как большой 😄

А еще было забавно это коммуницировать в команду, кто за что отвечает, и как такое может быть, что оба за всё🙂
Мы, конечно, делили направления между собой, кто больше с кем взаимодействует, но это не было жесткое разделение обязанностей.

Я научился новой для себя концепции — со-творчества, совместного делания, совместного решения. Раньше у меня было только "я вас выслушаю и решу" с сотрудниками, а тут — мы поговорим и найдем лучшее решение. Что-то необычное✨

5️⃣ Глава пятая. Сo-CEO

Вы слышали про такую роль? И я раньше не слышал 😁

Но когда мне предложили роль СЕО tutgood, мне сразу пришло это в голову — нужно позвать Ирину как со-СЕО. Сразу официально, а не как серого кардинала. Инвесторы удивились, но ответили "Странно, но как скажешь, братан" Команда сказала "Нихуя не понятно, как это будет работать, но ок, посмотрим".

Сработало круто, мы за 4 месяца пересобрали команду, наметили стратегию роста и по многим частям бизнеса видим заметные улучшения. Я научился говорить "Хочу вот так. Если вам не ок, скажите в явном виде".

6️⃣ Глава шестая. Не придумал ёбкое название🧐

Мы попрощались с СМО, и маркетинг нуждался в пересборке.

То, что работало раньше, не поможет нам расти дальше, а новые рычаги мы еще не исследовали. Мы придумали новую конфигурацию: я перехожу на роль врио СМО и ищу нового СМО, а Ирина забирает остальные команды себе как СЕО. Мне интересно погрузиться в новую среду и найти корневые проблемы + найти сильного игрока на эту роль. Я научился уменьшать свой скоуп без удара по эго. Оказывается, можно охуенно себя чувствовать не только при расширении, но и при сужении обязанностей 🙂

7️⃣ Глава седьмая. А вы думали, всё? Нет, назовем её смена ролей

Ирина полностью забирает на себя роль СЕО и управление компанией. Это значит, что команда аналитики и команда маркетинга (с новым СМО) будут работать с Ириной, а не со мной.

Моя роль из руководящей станет скорее развивающей. Я буду работать с командой: коучить, помогать с разрешением проблем, находить ресурсы и экспертизу извне, находить нужных людей для знакомства. Это классно вписывается в мой большой нарратив про движение в коучинг.
Мы остаемся взаимозаменяемыми и взаимодополняющими, решения по команде и по стратегии будут приходить от нас обоих, но скоуп задач заметно меняется.

Очень любопытно, как все сработает, но выглядит охуенно, предвкушаю, как это будет ощущаться🙂

Мораль сей басни такова — оказывается, можно делать по-разному, ничего не высечено в камне

⭐️ Делись в комментариях своим опытом -какие необычные конфигурации в команде встречал или использовал ты?

4 комментария 👇

Это хорошо бы в линкедине смотрелось

  Развернуть 1 комментарий

У нас это называют «заместитель подсидел начальника»

  Развернуть 1 комментарий
Андрей Шкловский Иногда программист, но в основном руководитель программистов 13 ноября 2023

как уж извивался, чтобы ничьи правила не нарушить, и никаких сомнительных решений не принять.

Буквально я сейчас. Стараюсь от этого избавиться и искать людей, которые будут готовы брать ответственность и с которыми я смогу ею делиться.

  Развернуть 1 комментарий
Миша Безверхий управляющий изделием Команда Клуба 9 ноября 2023

Спасибо за пост, было интересно почитать!

  Развернуть 1 комментарий

😎

Автор поста открыл его для большого интернета, но комментирование и движухи доступны только участникам Клуба

Что вообще здесь происходит?


Войти  или  Вступить в Клуб