OKR (не ОКР)

Вот уже полгода, как я в своей компании занимаюсь OKR. Сначала было внедрение, теперь сопровождение и допиливание. Нас немногим меньше ста человек и мы занимаемся разработкой ПО для телекома. Решил вот порефлексировать и заодно поделиться опытом и мыслями про эту систему целеполагания и про то, как оно вообще существует в небольшой IT-компании.

Вообще я сам уже давно проджект в IT и телекоме, а последние 7 лет ещё и плотно в разработке ПО. Руководитель проектного офиса, PMP, десятки разных - простых и сложных, копеечных и многомиллионных проектов и всё такое. Но некоторое время назад появилась возможность и необходимость сделать кое-что новое и я решил попробовать осуществить эту задумку. Речь шла о внутреннем проекте по внедрению OKR.

Да кто вообще такой этот ваш OKR?

Тут по всем канонам должно быть много и вдохновенно написано про Эндрю Гроува, IBM и Google. Опустим.

OKR, понятное дело, аббревиатура. Расшифровывается как Objectives and Key Results – Цели и Ключевые Результаты. Это система постановки и достижения целей. И если оставить только саму суть идеи, то вроде бы всё просто: придумываем цель на определённый срок и подбираем критерии, по которым можно будет судить, достигнута эта цель или нет. Эти критерии и есть ключевые результаты.

Отличительные особенности OKR:

1. Цель – качественная, вдохновляющая и амбициозная. Про вдохновение и амбициозность будет ещё ниже.
2. Ключевые результаты – наоборот, количественные и однозначно измеримые.
3. В корпоративной среде C-level демонстрирует остальным только глобальные OKR уровня всей компании, и дальше сотрудники уже самостоятельно, при помощи своих OKR, продвигаются вперёд, толкая компанию к достижению тех, глобальных. Конечно, есть этап сверки и согласования, но главная идея - инициатива снизу.
4. Отсутствие бонусов или штрафов за достижение или недостижение целей. Да, это не KPI. Хотя …а пусть это будет бонус для тех, кто дочитает :)
5. Так как есть пункт 4, то OKR идеально подходят для реализации нетиповых или абсолютно новых задач, когда никакой результат не гарантирован. Это так называемые CHANGE задачи (в то время как RUN – это обычная деятельность).
6. Так как есть пункты 4 и 5, то в цели можно смело ставить то, что реально хочется попробовать сделать для общего блага компании, а не то, что ты и так обязан делать по долгу службы изо дня в день.
7. Цели и результаты всех и каждого должны быть открыты и всем известны, никакой секретности от коллег. За счёт этого достигается прозрачность и синхронизация.

Маленький хрестоматийный пример персонального годового OKR для отражения общей теории и погнали дальше.

Цель:

• стать большим и сильным.

Видите – никаких цифр и длинного, как в MBO, описания цели. Только качественное изменение или свойство, которого хочется достигнуть.

Ключевые результаты:

• масса тела увеличилась с 60 до 80 кг.,
• рабочий вес штанги в становой тяге вырос с 50 до 80 кг.,
• в жиме лёжа с 40 до 70 кг.

Это МОИ критерии большого и сильного, они однозначно измеримы и для МЕНЯ очень даже амбициозны, потому что сейчас я тощий студент, который в спортзале был всего два раза в жизни.

В масштабах компании всё примерно так же – команды придумывают себе цели из разряда «быстрее, выше, сильнее!», определяют для них ключевые результаты – на сколько именно км/ч, метров и эмм… ньютонов изменятся показатели за определённый срок, и приступают к достижению.

Начало

Шучу, конечно, но в целом атмосфера соответствовала. И точно можно сказать, что никакого глобального целеполагания в компании ранее не применялось. Да, были (и остались) KPI, свои у каждого отдела или направления, и мы даже стараемся, чтобы они были объективными и с человеческим лицом. И вроде в целом всё было понятно и привычно.

Но со временем и, особенно, с увеличением числа сотрудников, стало не хватать какой-то сплочённости, что-ли: каждый занимался своим делом в своих проектах и мало что знал о том, чем занимаются окружающие. Кроме того, стал проявляться явный перекос в сторону только обязательной работы, а прежде заметный огонь сопутствующих и не очень инициатив явно подугас. После долгих раздумий и споров на уровне руководства, было решено, что OKR может стать тем клеем, который проникнет внутри и между отделами и позволит сотрудникам вносить свой посильный вклад не только в свои проекты, но и в целом в развитие компании и делать это массово, публично и с кайфом, попутно синхронизируя усилия всех участников в нужном направлении.

Внедрение

Первый блин, конечно, вышел комом. У нас, топ-менеджеров компании, были только теоретические и обрывочные знания про OKR и казалось, что оно полетит само, надо только запустить. Ага, хрен там. Весной, на большом выездном собрании со всеми лидерами и руководителями, мы набрали 200+ идей и целей и… дружно на них забили, вернувшись в офис. Не делайте так, обязательна нужна система исполнения, одних только вдохновляющих идей недостаточно.

Так, с октября 2024, я переключился исключительно на эту тему и начал усиленно курить материалы про OKR. Ранее в этом году мной уже была целиком прочитана библия Джона Дорра «Измеряйте самое важное» и наполовину книга «Цели и ключевые результаты» Нивена и Ламорта. Я был полон оптимизма и уверенности, что методология сама по себе достаточно понятная и внедрить её можно своими силами, предварительно хорошенько изучив тему.

Месяц я потратил на погружение. Я дочитал Нивена и Ламорта – свою книгу они позиционируют именно как практическое руководство по внедрению OKR. Прочитал ещё одну книгу от «OKR Академии» и десятки статей и постов в интернете с теорией и практикой. Я искал отрицательные стороны OKR и истории провала, чтобы узнать, как делать не надо. Изучал и пробовал специальное ПО для ведения OKR, чтобы понять, как делать надо. И скрупулёзно систематизировал выжимки из разных материалов. В общем, знатно упоролся в теорию и к ноябрю мне уже очень хотелось практики.

Конечно, я знал про многочисленные курсы OKR-мастеров и прочих помидоров сакральных знаний, благо сфера коучинга по любым направлениям у нас цветёт и пахнет и недостатка в желающих наградить тебя заветным сертификатом нет. Но я сознательно отказался от любых обучений на старте. Во-первых, ещё больше теории в меня бы уже не влезло. А, во-вторых, я был уверен, что обучение пройдёт более продуктивно, если на нём разбирать какие-то прожитые практические кейсы и собранные шишки, а не просто слушать теорию. Забегая вперёд, могу сказать, что тут я оказался прав.

Итак, я выбрал три команды, с кем должно было быть полегче, предложил им попробовать OKR, они согласились и мы стартанули.

Первым делом с каждой командой мы провели встречи по разбору теории. Чтобы пораньше понять, во что мы ввязались, я решил отойти от классического 3-х месячного цикла, поэтому пробный период у нас был 1 месяц. Команды с моей профессиональной помощью определили себе цели и результаты и до конца декабря их вдохновенно (нет) достигали.

Конечно, информация о том, что у нас опять начался какой-то движ по OKR, быстро распространилась по всей компании. Честно говоря, на это и был расчёт – мы популяризировали внутри этот запуск, надеясь завлечь новых участников. OKR же дело добровольное, ведь заставить людей что-то делать на одном лишь энтузиазме сложно, тут нужно реальное желание от участников вложиться в результат, поэтому директивный подход не работает.

И в этой связи было важно получить от наших трёх первых ласточек положительные отзывы и достигнутые результаты. Это, кстати, общепринятый приём – начать с пилотной группой и на её успехе распиарить и продолжить внедрение с новыми командами. У нас он сработал, несмотря даже на то, что не все результаты были достигнуты. Помогли, как мне кажется, следующие факторы: 100% поддержка со стороны директора, действительно ненапряжная атмосфера работы над целями и сами цели, которые команды давно хотели сделать, но всё не доходили руки, потому что напрямую эти задачи не относились к каким-то конкретным коммерческим проектам.

В конце декабря мы на общем собрании поделились со всей компанией своими результатами и впечатлениями. В целом пробный период прошёл неплохо, все три команды согласились продолжить и дальше, а ко мне пришли ещё шесть отделов с осторожным желанием тоже попробовать.

Чем могу подытожить тот первый цикл. Мои розовые очки, надетые после книги Дорра, разбились практически сразу о суровую реальность. Люди на старте вдохновенно ставят себе цели, но когда вдруг оказывается, что нужно тратить время и силы на их выполнение – выясняется, что у всех и так куча дел, за которые к тому же платят, не то, что этот ваш OKR.

В итоге цели быстро превращаются в обычную рутину, которая к тому же выглядит как внезапные дополнительные обязательства, имеющие вполне видимый скорый дедлайн. И что же, всё – теория шляпа? Нет, к счастью, тут есть серебряная пуля, даже две – мотивация и системность. Правда, если с системностью всё понятно и привычно, то найти мотивацию реально непросто и я до сих пор не специалист в этом, ниже немного раскрою эту тему.

Допиливание

Итак, начало 2025 года обещало быть непростым – меня ждали 9 команд и новые седые волосы. Так что свои новогодние каникулы я отдыхал изо всех сил, морально готовясь к рабочему похмелью.

Январь ушёл на постановку и согласование целей на первый квартал – шутка ли, по 2-3 встречи с каждой командой и потом ещё всё в кучу собрать. Но этап планирования вполне себе получился и в течение февраля и марта мы с разной степенью успеха достигали желанных результатов. Кто-то двигался быстрее, кто-то лишь лежал в сторону целей. Но даже такой движ был лучше, чем ничего, поэтому мы не сдавались.

Итоги первого квартала были разными. От «Мы героически просрали все свои цели» до «Смотрите, что мы наконец-то смогли сделать!». Впечатления у участников тоже были разными, но точно не восторг, максимум – спокойное равнодушие. Бравым энтузиазмом у нас и не пахло, и, хотя насильно в OKR мы никого не загоняли, общее ощущение скорее было таким, что раз эта штука яро поддерживается руководством, то лучше быть внутри, чем снаружи.

Сам же я постепенно дозрел до готовности где-нибудь поучиться тому, как же всё-таки правильно готовить OKR. Совершенно случайно в январе судьба свела меня с лидером и руководителем небольшой компании, которая занималась не только обучением OKR-мастеров, но и внедрением этой методологии в разных компаниях. Недолго думая, я записался на их очередной курс, который стартовал в феврале и два месяца постигал науку.

Что тут сказать. Это точно было не зря и мне повезло с учителями (если кому-то будет нужно, я могу поделиться контактами). И мне было вдвойне интересно, потому что всю получаемую информацию я тут же пропускал через набитые шишки, задавая вопросы из имеющейся практики и на ходу применяя новые инструменты и подходы в своих командах.

Многое мной было переосмыслено и ко второму кварталу я подошёл уже немного по-другому, используя и свой прошлый опыт и полученные новые знания. Состав команд остался прежним, все уже более-менее поняли, с чем имеют дело и как работает система. Привыкли к темпу регулярных собраний по отслеживанию прогресса и к самому ощущению неких дополнительных, по отношению к основной работе, обязательств.

Главное новшество, которые мы на уровне компании внедрили со второго квартала – выделенное время на OKR. На самом деле это было с самого начала, но никто особо не обратил на это внимания с непривычки. Поэтому главной проблемой в выполнении целей была нехватка времени, оно всё уходило на активные проекты. Так что директору пришлось повторно обратить на это внимание участников и я сам тоже теперь регулярно напоминаю командам о том, что у них есть определённый процент рабочего времени, который можно и нужно тратить на OKR. И никакие проджекты не имеют права его просто так отнять и заполнить задачками из своих проектов.

Не могу сказать, что это сразу же решило все проблемы, но участники стали смелее вкладываться в OKR. Не везде и не со всеми это пока работает, кому-то пока непривычно пользоваться правом замедляться в коммерческих задачах из-за каких-то сторонних целей, однако, я думаю, это равно или поздно должно измениться.

А вторая большая проблема – мотивация. Точнее, её ограниченный ресурс. Сложно что-то делать только ради высокой цели - это же напрямую, сейчас, никак не влияет на твою ЗП или премию, все мы технари и очень практично смотрим на вещи. И тут нужно обратиться к пункту 6 выше. Цели должны реально драйвить и вдохновлять. Участники команды при планировании целей всегда должны об этом помнить и брать в работу только то, что действительно хочется делать. И для чего у каждого есть свои личные мотивы. Будь то карьерный рост, признание коллег, новый опыт, развитие компетенций, строчка в резюме, увеличение свободного времени – неважно. Почти у каждого есть свой скрытый или явный мотив и нужно его найти и использовать. И это одна из главных задач OKR-мастера – поддерживать мотивацию команд, чтобы они могли достигать своих целей.

Признаюсь честно, для меня сейчас это самое сложное и не всегда получается. За многие годы ведения проектов я научился видеть, насколько заряжены участники и в случае чего всегда старался помогать какими-то действиями или личным примером. OKR в этом плане для меня оказался зоной роста – зарядить команду на движение в условиях, когда «у нас и других дел по горло, не до OKR сейчас» сильно сложнее, ведь тут у тебя нет привычных рычагов в виде денег или других ресурсов. Единственное, что остаётся – работать с внутренней мотивацией коллег. И своей, кстати, тоже, потому что она, как выяснилось, тоже зависит от настроения в командах.

В системном плане мы сейчас остановились на следующей схеме. В начале каждой недели чекапы с командами – фиксируем прогресс продвижения за прошедший недельный спринт, отмечаем проблемы, планируем следующий спринт. Именно система позволяет двигаться вперёд, на одном лишь энтузиазме далеко не уедешь. Да, это становится похожим на некую рутину, но без этого люди быстро задвигают OKR на задний план. Честно говоря, даже с системой задвигают :) но так хотя бы есть инструмент контроля и исправления.

За три недели до конца квартала начинаем планировать цели на следующий, за неделю до – общее собрание с демонстрацией выполненных целей и презентацией новых. Информация по всем целям и прогрессам собирается и обрабатывается в двух местах – наша внутренняя система учёта всего и вся, где доски каждой команды открыты и публичны. И google-таблицы, где я свожу все данные в немного другом формате и добавляю свои пометки. При планировании пользуемся Miro, в которой удобно штормить и рисовать.

Что в итоге

Как правило, в проектных компаниях весь ресурс сотрудников уходит на реализацию коммерческих проектов, из-за чего не остаётся времени на внутреннее развитие. И на мой взгляд, OKR хорошо подходит для решения этой проблемы.

Сейчас у нас идёт второй квартальный цикл и мы по-прежнему учимся и адаптируемся. Далеко не всё у нас пока идёт так, как должно или хочется. Вообще на то, чтобы система встала на рельсы, может потребоваться от полугода, так что время у нас ещё есть. И желание всё-таки получать значимые дивиденды от этого процесса – тоже.

Цели, которые наши команды себе ставят, отражают их желание сделать свою работу более эффективной, внедрить современные практики и инструменты, достичь каких-то новых высот или облегчить трудозатраты на привычные задачи. Они все про качественные изменения внутри отделов или глобально на компанию.

Однако, совершенно точно могу сказать, что не все участники у нас получают искреннее удовольствие от процесса. И не все команды и лидеры являются результативными и мотивированными. Зато точно повысилась информированность между отделами – кто чем занимается и к чему стремится, у нас начинают потихоньку формироваться совместные идеи и попытки их реализовать в рамках OKR. А это было одной из главных целей при внедрении. Так что двигаемся дальше!

Например, из ближайших планов - хочется завернуть внутреннее обучение специалистов в эту же методику: когда для каждого обучения определяются цели и результаты, которые сотрудник панирует привнести в свою работу, благодаря пройденному обучению. С последующим отслеживанием их достижения и учётом этого при аттестациях. Или другая идея – культивировать появление сборных команд, когда люди из разных отделов и направлений, но объединённые общей целью, смогут объединяться и создавать что-то новое и полезное.

Ниже мои собственные выводы и советы, которые могут пригодиться тем, кто уже в OKR или раздумывает о его внедрении.

1. Мне кажется, наш менталитет отличается от американского и наш OKR какой-то более хмурый, что-ли. Мы смотрим на цели как на дополнительные обязательства, а не как на желанную возможность стать частью чего-то значимого. Поэтому не стоит ждать от участников излишнего энтузиазма. Настраивайтесь на рабочий лад без розовых соплей.

2. OKR это прежде всего система. И без системности не будет результата. Здесь я имею ввиду регулярные встречи по отслеживанию прогресса, метрики продвижения, еженедельное планирование и вот это вот всё. Само по себе оно не поедет.

3. Много где написано и говорится о том, что цели обязательно должны быть амбициозными и вдохновляющими. Добавлю от себя, что цель в первую очередь должна быть про смысл, быть желанной, с зарядом энергии и формулироваться через отражение нового состояния.

4. Без лидера в команде будет трудно. И если имеющийся лидер так себе, его нужно попробовать замотивировать на достижение. То же самое, но в меньшей степени, относится и к остальным участникам. Иначе команда будет топтаться на месте или вяло плестись к цели, в которую никто уже не верит. Но если с лидером или членами команды всё капец как сложно, то остаётся только одно: не хотят двигаться вперёд – меняйте на тех, кто хочет.

5. Хорошо бы сразу выбирать участников (и в первую очередь лидеров) с уже горящими глазами. Тут может пригодиться теория самодетерминации, которую предложили Ричард Райан и Эдвард Деси. Если кратко, то они описывают 4 уровня мотивации:

   • Полностью внешняя мотивация. Ты что-то делаешь, потому что тебя хвалят за результат. Похвалили – значит, я не дурак и молодец, вписываюсь в социум, живём дальше. Личностный рост тут не интересен.
   • Низкая самодетерминация. Это когда ты трудишься за вознаграждение. Наградили – отлично, я признанный спец в какой-то области и это мотивирует продолжать быть таким спецом. Но всё же я зависим от того, кто даёт награду и свободы выбора тут маловато, поэтому мало и личного благополучия и роста.
   • Высокая самодетерминация. Ты трудишься, потому что наслаждаешься процессом и это удовольствие подстёгивает тебя делать ещё больше кайфовых вещей. Конечно, оплата за труд тут тоже есть, но она согласуется с внутренним удовольствием от деятельности.
   • Полная самодетерминация. Ты усердно трудишься, потому что действительно любишь то, что делаешь. И это становится для тебя главным, внешнее одобрение и оплата отходят на второй план. Так происходит потому, что твои действия полностью совпадают с внутренними ценностями. И это высшая точка для развития личности.

   Для участия в OKR больше всего подходят те, кто находится в третьей группе. С первыми двумя нужно будет дополнительно работать, чтобы они видели для себя ценность в том, чтобы вложиться в цели.

6. Обучение в этой области однозначно полезно. Как для внедренцев, так и для остальных участников, чтобы понять, с чем они имеют дело. И в качестве обучающих советую выбирать тех, кто занимается не только теорией, но и аутсорсит внедрение – ценности и инсайтов тут будет сильно больше.

7. Мне кажется, что лучше всего на роль OKR-мастеров подойдут те, кто хорошо умеет во взаимодействие с человеками – проджекты, продакты, коммерсанты и т.п. Тут не обойтись без навыков фасилитации, психологии, лидерства, эмпатии и прочего.

8. Наличие OKR-мастера для команд сильно желательно. Конечно, если лидер команды хорош и реально заинтересован в результате, то он может справиться и один. Но все же аутсорс силы воли от внешнего, по отношению к команде, человека, будет плюсом.

9. OKR-мастер не обязан быть экспертом в том, что делает команда. Его задача – помочь быстрее достигнуть результат. И он не спасатель лидера или команды в сложной ситуации. Через вопросы, наблюдение и аккуратные подсказки можно помогать командам двигаться к цели, при этом никак не встревая со своей экспертизой и прямыми указаниями.

10. OKR можно адаптировать под себя, поэтому не бывает единственного правильного варианта использования. Это гибкий инструмент и разные компании его допиливают под свои реалии – длины периодов, частота и содержание встреч, количества целей и команд и так далее. Незыблемым считается одно – эта система не должна быть напрямую привязана к финансовой или карьерной мотивации. Хотя, как я недавно узнал от одного из топов российского Intel (обещанный бонус) – сам Гроув так не считал и регулярно увольнял из компании самых отстающих с OKR-целями. Так что к чёрту условности ;)

---

В общем, думаю, что штука эта определённо рабочая и интересная. И точно не такая простая, как кажется на первый взгляд. Успешность внедрения и использования OKR зависит от многих факторов, начиная от системного подхода и заканчивая атмосферой доверия и безопасности в коллективе. Однако, результаты, если верить опыту других компаний, могут быть впечатляющими! Мы своих впечатляющих ещё не достигли, но дорогу осилит идущий :)