Играем в Царя горы за менеджера проектов
 Публичный пост
13 июля 2020     361   

Ориентируемся на местности

Как расти менеджеру проектов, если расти вверх по каким-то причинам не получается (еще рано / уже некуда / тесно плечам)? Ответ: получать в распоряжение больше ресурсов. Ниже кратенько и конспективно я попытался описать один из возможных путей для подобного роста.

Примечение: Так как мы говорим про ресурсы, то все рассуждения касаются больше организаций с функциональной и матричной структурами управления проектами. Потому как в проектной структуре у менеджера после окончания проекта остается только один ресурс: его репутация. С другой стороны - его коллеги играют по этим же правилам, и потому более высокая репутация многого стоит.

Возьмем обычную деятельность проектно-ориентированной организации. Клиенты, контракты, проектный офис, несколько менеджеров проектов, относительно общией пул инженеров, вот это все, Кровавый Интерпрайз во всех красках. Вопрос: чем заняться менеджеру проектов, где найти, придумать, подобрать себе тему, на которой можно было бы развернуться и отличиться?

Правильным ответом будет: просто делать хорошо свою работу и ждать шанса. А свободное время направлять на наращивание "жирка": расширение выбора направлений работы, увеличения своей потенциальной энергии как менеджера.

Дело в том, что в Интерпрайзе имеет вес тот, кто распоряжается ресурсами, а в устаявшихся внутри процессах ресурсы и бюджеты на них уже запланированы, поделены и о-о-о-очень плохо перераспределяются и изменяются в размерах. Как известно, отличный способ запланировать бюджет будущего года - взять бюджет этого года. Пусть даже с увеличением на десяток-другой процентов.
Поэтому коренным образом изменить ситуацию, вытащить себя волосы из болота словно Мюнхгаузен, будет очень тяжело. Необходимо дождаться внешнего воздействия на систему, и быть к нему готовым.

К вопросу, чем следует заниматься, помимо текущей деятельности: расширять горизонтальную T-перекладину своих компетенций. Готовить себя неизвестно к чему. Никто не знает, что произойдет, что случится, потому надо расширять пространство своих возможностей:

  • Читать профильные блоги и иногда открывать книжки.

От корки до корки вчитываться не обязательно. Скорее всего, там будет излагаться одно и то же, только разными словами.

  • Уметь искать информацию. Знать язык поисковых запросов - для рабочей станции, корпоративной сети, интернета.

Вот почему не люблю технику пустого инбокса - она требует, чтобы сообщения перемещались из папки в папку. Гораздо проще же искать информацию, когда весь архив находится там, куда сообщения и приходят - во входящих. Непрочитанное письмо = еще не обработано, сообщение со флажком - обработано, но при первой же возможности следует создать по нему задачу в туду трекере.

  • Собирать контактные данные.

Когда у тебя полдня времени на принятие решения, обидно тратить полтора часа на перелопачивание журнала сообщений и звонков в поисках контакта, который поленился когда-то записать сразу же.

  • Учить языки.

Английский язык - мастхэв.

  • Понимать ресурсы своей компании и пула подрядчиков-поставщиков-вендоров.

Полезно быть в курсе истории выполненных проектов своей компании, а еще изредка послушать презентации партнерских компаний.

  • Знать, что "можно сделать так".

Хорошо бы изредка заглядывать на выставки и пролистывать материалы конферецний.

  • Общаться и заводить знакомства. Внутри компании и не только. Понимать, как все устроено, неписанные правила, группы влияния, сложившиеся альянсы.

Добавить форумы, сообщества, (онлайн) тусовки - перемешать и подавать по вкусу. {Тут ссылка на Вастрик.Клуб}

Штурм

Обязательно, обязательно наступают моменты, когда внешняя среда в изменяется и ставит перед топ-менеджментом компании невиданные до того вопросы. Невозможно сказать заранее, что это будет за вопрос и какой темы он будет касаться.
Прыгая в туманном болоте с кочку на кочку, довольно странно говорить и стратегическом пути развития и прогнозе проектов на три....пять лет вперед. Стоит ли подтверждать эти слова в середине две тысячи двадцатого года?
Все менятся. Новый вызов может придти откуда угодно: необычный запрос от старого клиента, выход на новые рынки, новые законодательные ограничения, внезапный новый продукт конкурентов. И необходимо будет на новый вызов отреагировать.

Чаще всего это выглядит, как письмо от руководства менеджерам с вопросом: "Кто возьмется?".

Довольно часто на это письмо никто не отвечает. Ибо - неизвестно, лениво, и так все хорошо, пусть молодежь суетится. И зря. Именно здесь надо быть готовым рискнуть и закопаться в тему. Можно и отказаться, только предварительно объяснив, чем обоснован отказ. Главное - не промолчать. Отвечать надо обязательно!

Такие вызовы внутри компании - это как раз та эволюция, про которую часть сейчас рассказывают - не плавная и постепенная, а через взрывные, скачкообразные изменения, вызванные внезапными изменениями окружающей среды.

Новая тема, незнакомая для компания ситуация, "подвисшая в воздухе" - отличный шанс менеджера.

Еще раз - именно способность менеджера взять на себя ответственность за новый, внешний вызов, отреагировать на него, определяет его потенциал роста. Не: опыт и регалии, не количество сертификатов, не оснащенность и обвешанность профессиональным инструментарием. Но: гибкость, широта кругозора, готовность взять на себя ответственность и разобраться в чем-то новом.

Здесь как раз и должна помочь та картина мира, которая сложилась в голове заранее. Как у того хорошего преподавателя, у которого студененты не вызубрили массив информации, а знают, где ее найти. Надо знать и понимать, о чем идет речь, как это решается в целом и что понадобится, чтобы начать работу.

Если все пройдет, как описано, руководство радостно вручит флаг менеджеру, попутно гласно или негласно обеспечив его карт-бланшем на мобилизацию ресурсов.

Время Ч

Здесь происходит самое основное, самое важное и описанное миллион раз. Менеджер выполняет свою основную функцию, добавляет стоимость, работает работу, попадает в поток.

Просто небольшие замечания:

  • Смело можно требовать ресурсы. Никто, кроме менеджера и его команды, не знает, сколько их точно надо. Плюс новых ресурсов в том, что их будут покупать по рыночным ценам.

Подсказка: хорошая возможность поднять себе и своей компании выплаты до размера рыночных. Неправильно же будет, если вы будете получать меньше призванных варягов?

  • Выкладываться следует качественно, хорошо. Скажем, процентов на 80%. Не на сто. Всегда оставлять запас, свою кнопку "нитро" в автогонке. Потому как - смотри выше - никогда не знаешь, что будет завтра. Часто случаются и вызовы внутри вызовов.
  • Хорошо, если костяк проектной команды знаком заранее, до проекта. Налаживать коммуникации, когда началась работа - значит, терять время.
  • Всегда надо понимать, кто и что из проектной команды ищет в данном проекте. Ошибочно думать, что у всех мотивация совпадает с той, что в голове у менеджера. Скорее, все наоборот.
  • В любой сложной ситуации следует повышать прозрачность. На прятаться, не таиться, а максимально четко объяснять заинтересованным лицам, что происходит и что с этим планируется делать.
  • Уже поздно и даже вредно читать умные книги.

Трата драгоценного времени раз, велика опасность "влюбиться" в красиво упакованный молоток, продаваемый тебе в книге и вообразить вокруг все гвоздями. А универсальных решений нет.

  • Время для экспериментов. Можно делать так, как удобно.

Можно смело брать и применять инструменты и практики кусками с разных методологий, фреймворков, практик - как удобно здесь и сейчас.

  • Чтобы разобраться в новой теме, удобно применять системный подход к проекту.

Отдельно рассматривать:

  • функции системы,
  • конструкцию,
  • размещения;

Разбивать систему по четко разделимым состояниям (V – диаграмма);
Использовать разделение интересов стейкхолдеров – потребности, требования, ограничения.

  • Все записывать, не держать в голове: свои собственные задачи, протокола совещаний, договоренности.
  • Поддерживать коммуникации!

    Защита

Компания спасена и получила сверхприбыль, департамент получает особый статус, а менеджер - прерогативу первым высказаться в следующей непонятной ситуации.

Ситуации, где прорывной проект провалился, ой как возможны, но пусть про них пишут посты другие.

Свойство ресурсов - затягивать. Организация становится зависимой от них. Потому, скорее всего, и после проекта у менеджера останутся в распоряжении приобретенные для проекта ресурсы: люди, инструменты, бизнес-процессы.
Значит, с одной стороны, возрастает охват, пространство возможностей, а с другой, появляется возможность концентрации ресурсов на новых темах. То есть работает положительная обратная связь.

Но не надо переценивать свои возможности и таланты и допускать ошибку выжившего. Скорее всего, успех был случайным. И его повтор совсем не гарантирован. Если разделить две группы вновь принятых на курс студентов по результатам оценок первой же контрольной на отличников и плохишей - то в будущем в группе отличников средний балл будет снижаться, а у плохишей расти, стремясь к общему среднему значению.

Свою успешность и лидерство предстоит доказывать, а для этого - перейти в режим накопления сил, и т.д. и т.п.

Все сначала, да.

Угасание

Рано или поздно менежеру надоест кидаться на все новое. Набранных ресурсов, портфеля проектов по изведанным и проверенным темам, кажется, хватает до пенсии. И вообще, лучше синица в руках. А тут еще помощники, игроки команды выросли, стали менеджерами или уволились.

Да и в компании появились более молодые и хваткие менеджеры. Произойдет смена лидера, а старперы будут тихонечко выращивать свои когда-то прорывные темы в тихом огороде на окраине.

Надо просто понимать, что по другому не бывает.

Масштабирование

Все те же правила работают на достаточно большой протяженности вертикали в компании.
Для подчинённых: надо понимать, что их менеджеру надо на кого-то опираться в своих инициативах при неопределенности. Ему нужна поддержка, и он готов делиться плюшками, полученных от результатов своих подвигов.
Для руководителей компании: плоха и обречена та компания, в которой нет юнитов, способных отреагировать на новые условия. В ней должны быть менеджеры, хватающиеся за новые и способные "потащить" вместе со своей командой.
Можно ориентироваться на правило 80/20: 80 процентов ресурсов и внимания направлять на существующие темы, а 20 процентов -
на рискованные новые.

20 процентов должны быть.

Литература

Что почитать.

  • Про режиме работы "копим силы" / "вкалываем как проклятые": Русская модель управления, Александр Прохоров.
  • Гибкость, черные лебеди, и готовность рискнуть, чтобы выиграть: Антихрупкость и Рискуя собственной шкурой, Нассим Талеб.
  • Про получение ресурсов в организациях в момент неопределенности: Власть, влияние и политика в организациях. Джеффри Пфеффер.
  • Про 48 законов власти: 48 законов власти, Роберт Грин.
  • Про системный подход, образование для образованных, системное мышление: Анатолий Левенчук.
  • Хорошая статься про игры внутри матричной структуры: Менеджер проектов внутри матрицы, @psilon.
  • last but not least, посты гуру жизни менеджера внутри интерпрайза @Covectb_cobaka.
4 комментария 👇
Юлия Полищук, Присматриваю за портфелем проектов 13 июля 2020

Годно, правда, примерно так менеджеры проектов и седеют становятся опытными и мудрыми.

Дополню по поводу где искать понимания what the fuck is going on - курить стратегический менеджмент, смотреть вокруг компании и в целом что в стране и в мире происходит, чтобы топать за ресурсами даже не в ответ на "кто возьмётся", а с предложениями, что в условиях большой жопы жёсткой турбулентности для выживания мы считаем что надо делать то-то и вот это.

Но смотреть на это всё надо глазами баааальшого начальника и говорить на его языке. Тогда есть шанс выйти на ресурсы и новый уровень оплаты труда даже раньше, чем новый челлендж свалится.

И +1 к Прохорову. Для понимания в целом национальных особенностей страны и снятия лишних ожиданий подвигов от людей в мирное время.

  Развернуть 1 комментарий

Согласен. Всегда полезно смотреть на вопрос глазами начальника, перед тем, как идешь к нему. Да еще и идти не с вопросом, а с вариантами ответов.
Если получится выйти на ресурсы раньше, чем появится челлендж, то большой респект всем участникам такой сделки. Редкая удача в условиях большой жопы жесткой турбулентности. Хороший свежий пример: сеть магазинов в США, заранее приготовилась к пандемии. Правда, у них там не простой манагер почувствовал запах керосина, а спецально выделенный director of emergency preparedness.

  Развернуть 1 комментарий

@Camargr, ой мама дорогая... Это ж как у нас какой-нить ГОшник, для которого звездный час таки настал ))

  Развернуть 1 комментарий

@YuPoli, точно! У кого этот мысленный эксперимент был, не помню: если представить, что такой гипотетический ГОшник предусмотрел заранее события 11 сентября 2011, и, обладая влиянием, заставил оснастить все двери в кабины пилов в каждом авиалайнере бронезащитой. Из-за этого теракты тупо не случаются, а товарищ входит в историю как чудак, по прихоти которого все самолеты в мире оснащены дорогой, неудобной и тяжелой приблудой. И никакого ему звездного часа.
А штатовскому этому свезло вот.

  Развернуть 1 комментарий

😎

Автор поста открыл его для большого интернета, но комментирование и движухи доступны только участникам Клуба

Что вообще здесь происходит?


Войти  или  Вступить в Клуб