Хороший менеджер — какой он?

После 8 лет проектного и программного менеджмента скажу что:

• Технический бекграунд или нет, это зависит только от проекта и ожиданий команды. Глобально скорее не нужен, хотя у меня как-то был проект миграции 22 приложений в AWS со всей инфраструктурой и сетями, там я пожалела что я не архитектор.

• Для меня PM это больше account manager, кто хорошо понимает продукт, то есть может в business analysis при необходимости. Потому что в какой-то момент все управление проектом превращается в Stakeholder & expectations management.

• Иногда я чувствую себя психотерапевтом, няней, барменом, сварливой женой и это только за прошлую неделю.

• Роль ПМа очень зависит от конторы. Важно уточнить что в вашей организации хотят от этой роли. И чего команда хочет. С другой стороны, как ты жирафа не назовешь, он все равно останется жирафом. У меня есть набор тулзов и практик, но расчехляю я их только по надобности, потому что не бывает такого что проекту нужно все и сразу.

• PMP и прочие святые коровы проектного менеджмента важны для CV, но они не сделают вас более хорошим менеджером. Я прошла этот путь и скажу что системности больше, а на уверенность в своих действиях это влияет далеко не каждый день.

самое наболевшее лично для меня - технический бекграунд ОБЯЗАТЕЛЕН

Работа менеджера - собирать вместе разных людей и направлять их на достижение какой-то общей цели. Поэтому, имхо, менеджер - это в первую очередь психолог. Люди обычно очень плохо собираются в организованные группы без конфликтов, и для этого нужен человек, который будет помогать им это сделать - менеджер.
Из этого можно сделать вывод, что менеджер не нужен только в следующих случаях:

• когда нет команды как таковой
• когда в команде уже есть взаимопонимание и самоорганизация
• в специфических командах, которые не требуют или просто не могут себе позволить менеджера (например, стартап в стадии зародыша)

Ну а нужен ли технический бэкграунд или нет - это зависит от уровня менеджера. Чем он ближе к команде разработчиков, тем больше он важен. Как минимум для того, чтобы говорить с командой на одном языке и лучше понимать ее + точнее просчитывать риски (хотя это уже спорный момент, должен ли менеджер делать это).

Из одной оч старой книжки

хороший менеджер кроме перечисленных в вопросе хард скилов, управления рисками и др, делегировать какую-то часть задач, больше заниматься стратегией, планированием. рутина должна быть максимально автоматизирована - составление отчета и пр. но это все только начало) если с хард скилами плохо - команда не будет доверять ПМ, особенно если из-за его косяков случаются овертаймы, например. Не быть болваном в технологиях и не нести чушь на встречах с заказчиками на тему реализуемости каких-то фич в такие то сроки

ну а дальше рано или поздно на первый план выходят софт скилз - переговоры с заказчиками, как распознать и минимизировать манипуляции с их стороны, разрешение каких-то траблов, которые неизбежно будут, подбор команды, защита команды, фасилитация и модерация коммуникаций. в этом плане количество шапок (ролей), которые придется примерять очень велико

Уже много хорошего написали, добавлю несколько важных вещей:

1. хороший менеджер четко коммуницирует важные изменения и цели сверху
2. он понимает состояние команды и принимает решения, которые необходимы команде для достижения целей - берёт на себя ответственность, но при этом совещается с командой
3. Он планирует развитие команды с учетом общей стратегии компании - менеджер должен видеть дальше, чем участники команды, потому что он на более высоком уровне управления.

Список, само собой, неполный.