Расскажите про программы развития и роста сотрудников на ваших работах
Публичный постСо времён моей работы в корпоративном Learning & Development у меня остался открытый гештальт, который я хочу попробовать закрыть с помощью коллективного опыта и ваших примеров из профессиональной жизни.
Бэкграунд
Собственно, обычная ситуация для отдела Learning & Development:
На очередном митинге начальник отдела говорит: "Ура, товарищи! На следующий квартал у нас запланирована важная и амбициозная задача - разработать и внедрить программу развития и роста сотрудников компании! Вопросы?"
Я тяну свою ручку: "А куда они будут расти и для чего будут развиваться? У нас меняется направление деятельности? Мы расширяемся? Открываем новые синьёрные или даже менеджерские позиции? Меняем стек или скиллсет?"
Начальник раздражённо смотрит на дурочку: "Развитие и рост - стратегические направления нашей компании! Поэтому мы должны растить и развивать сотрудников, чтобы они росли, развивались и в конце года показали развитие и рост!"
На этом месте от меня остро запахло подгорелым гештальтом, и с тех пор в эту щёлочку так и сквозит. Итак...
Проблема
Вот допустим у меня, как у менеджера, есть 20 обычных позиций за X долларов в месяц и 2 синьёрных позиции за Y долларов в месяц. Я успешно закрыла эти позиции подходящими кандидатами, и мои сотрудники приносят ценность в соответствии со своими должностными обязанностями.
Поскольку я поощряю своих сотрудников к росту, 15 из 20 обычных сотрудников успешно выросли до уровня старших специалистов - и хотят выполнять задачи старших специалистов и получать зарплаты старших специалистов.
Но у меня нет достаточного количества задач для старших специалистов, нет дополнительного бюджета для повышения зарплат, и мне по-прежнему нужны 20 человек для выполнения обычных задач.
И при этом всём у меня образовалась проблема, которой бы не существовало без поощрения к росту.
Вопрос
Были ли в вашем опыте адекватные реализации программ развития и роста сотрудников (например, стоившие потраченного на их разработку и внедрение бюджета)?
Лучшая программа развития, которую я видел - это дополнительная неделя
отпускана self-development. В причинах можно было указать хоть дайвинг или курс фотографии.А так, да, развитие должно быть органичным и не из под палки. Если задачи интересные, то сотрудники сами найдут книги\курсы и попросят на них деньги.
Ещё можно развивать сотрудников временно давая им роли ПМов на отдельных небольших проектах; допуская к встречам BDev, где обсуждается project scope и таймлайны; подключать к hiring и onboarding новичков, студентов;
Короче, делегировать и доверять подзадачи на уровень выше.
Программы развития и роста нужны повышения эффективности организации и её конкурентоспособности, как компании и как работадателя. К тому же если сотрудники регулярно развиваются, они реже уходят.
Что делать с развившимися:
Если сеньоры не хотят выполнять мидловые задачи - значит не достаточно сеньоры - пусть думают пути оптимизации, автоматизации, тогда бы они тратили меньше времени на рутины.
Проблема компании, в которой нет возможности роста - ощущение болота и дня сурка - те кто хочет развиваться начинают уходить, происходит обратная селекция, компания загибается и умирает.
Развитие не должно быть обязательным и для всех - не всем оно нужно и не везде, есть отделы, функции и размер которых не меняются с ростом компании, возможно бухгалтерия хорогий пример - там может быть 2-3 сотрудника для компании на 30 и на 500 человек и задачи особо не меняются от размера.
По сути вопроса - почти везде неплохие программы развития наиболее массовых линейных сотрудников - разработчиков, тестировщиков, там куча best practice. Шаг сторону или что делать с сеньорами, менее распространёными специальностями, менеджментом - всё гораздо сложней, не понятно как их растить и куда, текучка на целевых местах небольшая, а желающих туда попасть обычно больше, чем мест.
У нас на фирме существует градация позиций и пути развития. Каждая позиция описана, что должен делать, уметь сотрудник. Описание состоит из нескольких пунктов. Например, технические навыки, лидерские качества, софт скилы, умение работать с заказчиком. В идеале у всех сотрудников должен присутствовать постоянный рост, они должны развиваться. Я как менеджер должен выяснить чего не хватает каждому сотруднику и составить план развития, предлагать варианты. То есть работу для сотрудника, выполняя которую, он станет лучше. Например есть чуванна позиции программиста, чтобы стать синьйором он должен обучить Джуниора. Я нахожу ему подавала и они работают вместе над какой-то задачей. И так по всем пунктам.
Чтобы тебе это сделать нужно чётко понимать требования к каждой позиции, назначить регулярные 1-1 митинги и работать с людьми над повышением их скилов.
У нас нет обучения и развития на уровне компании в привычном смысле, ты просто можешь заявить: я это потащу и тебе, скорее всего, дадут попробовать. Это, по сути, покрывает твое развитие как специалиста: задачи все сложнее и если ты выбираешь путь пипл менеджера, тебе понемногу начнут давать пипл, чтобы ты менеджил.
Что касается обучения, то тут проще: ты оставляешь заявку на любой курс, который считаешь нужным и если его согласуют - тебе оплатят. Так что учиться можно тому, что ты сам покажешь как полезный тебе навык.
Программы-то были, но пользы от них только галочка в портфолио манагера и бабло полученное консультантом, если этому повышению обучали со стороны.
А так-то кому сегодня нужно чтобы сотрудник внезапно перестал соответствовать занимаемой должности?(риторический вопрос)
Очень странный кейс. Может это норм в корпоративном мире … Прям 15 из 20 человек выросли и им не нашли применение? Или это пример?
А кто какие подписки с курсами юзает? Мы с командой пробовали linkedin learning (не зашло), whizlabs (не зашло), pluralsight cloudguru. Ну udemy ок, очень зависит от курса. Ищем что-то посерьезнее, есть у кого опыт Oreilly Learning Platform?