🔮 Как дешево повысить продуктивность команд

 Публичный пост
5 января 2024  1239

Всем хой и хорошей пятнички!

TL;DR: перестать токсичить на рабочем месте.

Недавно я начал делать исследование на тему использования GenAI в работе SE, читал про Copilot и наткнулся на статью GitHub о том, как они замеряют продуктивность команд разработчиков. И тут меня засосало в кроличью нору...

Сегодня будем говорить про стресс на работе, мультитаскинг, выгорание и как это все влияет на продуктивность, и что же с этим делать.

Не хочется быть голословным в таком вопросе, поэтому в тексте будет множество ссылок на научные статьи и цифр. Го!

SPACE Фреймворк от GitHub.

Итак, GitHub измеряет продуктивность софтверных команд совокупностью метрик из разных категорий:

  • Satisfaction and well-being. Уровень стресса и текучки кадров
  • Performance. Качество. Отсутствие багов. Customer satisfaction
  • Activity. Количество строк кода, ПРов, билдов, сторипоинтов
  • Communication and collaboration. Discoverability of documentation and expertise. Onboarding time.
  • Efficiency and flow. Количество прерываний в работе. Время ожидания. Software development waste

Но! Среди множества метрик типа строк кода, количества ПРов и скорости их ревью, количества багов, удовлетворенности клиента и множества других, на первое место в Github ставят Employee Satisfaction and well-being. и посвящают ему целое вступление [12]

GitHub утверждает, что эта группа метрик коррелирует с общей продуктивностью и является предсказывающим индикатором. Если падает удовлетворенность, то через какое то время падает общая продуктивность. [12]

Если падает удовлетворенность, то через какое то время падает общая продуктивность и наоборот.

Настоятельно рекомендую прочитать оригинал статьи.

Как well-being влияет на все остальное

За объяснением я обратился к своему психологу Виктору Мизилину, который очень глубоко погружен в тему стресса, в том числе и тему стресса на рабочем месте.

Когда мы в стрессе, мы допускаем больше ошибок, что у айтишников называется багами. Падает качество, падает удовлетворенность клиента.

А еще наша контрольная система не дает нам покоя и постоянно просит отвлечься, показать ей еще тиктоков и рилсов, почитать новостей. Нейросети, к сожалению, еще не научились писать код, пока вы смотрите тиктоки.

А еще мы становимся раздражительными, что влияет на коммуникацию с другими людьми. Токсичность - это вирус, который очень быстро распространяется в команде и убивает здоровую коммуникацию.

А еще стресс убивает креативность, работа начинает делаться потому, что так сказали, а не потому, что так эффективнее или важнее клиенту.

Какой бывает стресс

Мы разобрались, что продуктивность команд напрямую зависит от стресса. Давайте разбираться откуда он берется и что с ним делать.

Я прочитал несколько исследований про факторы рабочего стресса [1], [2], [3], [4], [5]

Во всех исследованиях главным фактором указывается Overwork, Insufficient staff and resources, unrealistic demands, perceived workload. Я, думаю, смысл понятен - Работы никогда не бывает мало.

Но есть и другие факторы, по данным ВОЗ: [2]

  • 54% сообщили, что работают со очень высокой скоростью, а 56% работали в условиях жестких сроков;
  • 50% имели короткие повторяющиеся задачи;
  • 45% работников выполняли однообразные задачи;
  • 44% не меняли задачи;
  • 35% не имели влияния на порядок задач;
  • 28% не имели влияния на ритм работы.

Классификация

Мне понравилась классификация, используемая в этой статье [4], там же можно найти опросник для оценки факторов стресса в вашей команде.

Job Demands

Характеризуется объемом любой нагрузки, на которую затрачиваются физические или эмоциональные ресурсы - необходимостью работать овертайм, жесткостью и частотой дедлайнов, срочностью задач, тушением пожаров, уровнем ответственности.

Job Control

Характеризует, как сотрудник может управлять своим временем, очередностью задач, подходом к выполнению задач.

Отсутствие строгих рамок напрямую влияет на креативность и драйвает инновации [4]

Role Ambiguity

Стресс, связанный с уровнем неопределенности в работе, например неопределенность индивидуальных и корпоративных целей и способов их достижения. Неопределенность того, как производительность сотрудника оценивается. Непонимание процессов и структуры организации.

Supervisors’ Support

Характеризуется поддержкой не только непосредственного руководителя, но и других, более опытных коллег. Поддержка заключается в предоставлении гибкости в работе, принятие в расчет идей и мнений сотрудника, предоставление возможностей для развития скиллов и роста.

На другом полюсе находится абьюзивный менеджмент, принуждение к выполнению задач, микроменеджмент, перекладывание ошибок менеджмента на команду, наказание за ошибки.

Colleagues’ Support

Характеризуется безопасной и дружественной атмосферой на рабочем месте среди коллег на одном уровне иерархии. Сотрудник не боится обращаться за помощью к коллегам, чувствует ответственность других коллег перед командой в целом. В команде работает передача знания и опыта.

Многозадачность

Многозадачность заслуживает отдельного внимания как фактор мультипликации нагрузки, ведь одно дело, когда у тебя одна большая задача и сжатые сроки, а другое дело, когда задач несколько.

Про многозадачность нужно знать лишь то, что ее не существует. Наш мозг просто эволюционно заточен под одну задачу. И когда мы мультитаскаем, мы просто переключаем мозг с одной задачи на другую, в этот момент из "оперативной" памяти мозга выгружается одна информация и загружается новая [13]

Стоимость мультизадачности астрономическая! Согласно Project Management Institute, потеря продуктивности для 2х задач составляет порядка 20-40% и растет экспоненциально с ростом количества задач. [14]

Все еще хотите взять еще одну задачку?

Последствия стресса

Хронический стресс ведет к выгоранию. А выгорание - это не просто снижение продуктивности. Вот так ВОЗ характеризует выгорание:

  • feelings of energy depletion or exhaustion;
  • increased mental distance from one’s job, or feelings of negativism or cynicism related to one's job; and
  • reduced professional efficacy.

В 2019 ВОЗ включил выгорание в International Classification of Diseases (ICD-11) как профессиональный феномен, но не как заболевание. [6]

Больше всего меня смущает негативизм и цинизм по отношению к работе, в особенности, когда может идти речь о жизни людей. Если снижение продуктивности компания может решить добавлением ресурсов, то цинизм и негативизм влияет на других людей, проще говоря, выгорание заразно[7]. И добавление новых людей в общий котел выгоревших сотрудников, навряд ли решит проблему, мы лишь получим больше выгоревших людей.

Сухие цифры

  • 82% софтверных инженеров испытывали выгорание за последние 6-8 месяцев 2021 года.[9]
  • В развитых странах 35-45% дней отсутствия на рабочем месте приходились на проблемы с ментальным здоровьем [2]
  • World Economic Forum оценивает потери мировой экономики от выгорания в $322 billion в год [8]
  • 77% менеджеров не знает, что у их подопечных выгорание, и ничего не делают с этим[9]

Хороший стресс

Что же это получается, нужно полностью отстать от работников, давать минимум работы, открыть в каждом офисе СПА салон, окружить заботой и лаской, повышать зарплату каждые 3 месяца и всячески оберегать? - Нет.

Нам нужен стресс, без стресса мы не встанем даже с кровати. Каждое утро, перед тем как проснуться, у нас вырабатывается кортизол - известный гормон стресса, он будит наш мозг и наше тело. [10]

Мой психолог рассказывает в своем видео о состоянии жертвы и хищника. Если коротко, то у жертвы вырабатывается адреналин и характеризуется это состоянием “бей, замри или беги”, а у хищника - норадреналин, характеризуется состоянием приятной возбужденности и предвкушения добычи.

Адреналиновое состояние - это болезненное состояние для нашей психики, это мобилизация организма для “последнего рывка перед смертью”, наш мозг не хочет туда возвращаться, отсюда и произрастает прокрастинация.

Норадреналин заставляет нас повторять действия, даже несмотря на предыдущие неудачные попытки. Норадреналин - это производная дофамина, очень сильный кайф.

Вот наша задача как раз перейти в состояние хищника, потому как в состоянии жертвы долго находиться нельзя.

Рекомендую к прочтению статью, авторы которой исследовали влияние позитивного стресса на инновационность и обнаружили позитивную корреляцию с описанными выше Job demands, Role ambiguity, Job autonomy. Авторы также пишут, что это работает в соответствующей среде, основанной на доверии, где руководство отдает отчет, что любые инициативы несут риски, и ошибки не расцениваются как провал, а как возможность к обучению. [4]

В другой работе исследовалось влияние длины итераций в Agile на уровень стресса и перформанс команд[11], там автор рассматривает в том числе позитивные факторы Schedule Pressure, такие как:

  • Увеличение мотивации в достижении результатов и демонстрации возможностей
  • Активацию problem solving скиллов
  • Сброс ментального напряжения в конце спринта и начало нового с чистого листа
  • Подгоняет время выполнения задачи под заданные рамки
  • Короткие циклы предотвращают оптимистичную оценку и прокрастинацию в начале
  • Заставляет команду работать овертайм(сомнительно, но окей)

Пара историй из реальной жизни

История 1. Плохой стресс.

2020 год, по миру распространяется корона, границы закрыты, самолеты не летают, люди сидят дома, бизнес находится в неопределенности, инвестора ведут себя очень консервативно.

У нашего стартапа дела тоже идут не очень, мы вынуждены сокращать зарплату людям на 25-50%, задерживать выплаты. При этом рабочая нагрузка осталась на прошлом уровне, фичи нужно пилить, а релизы выпускать.

Поначалу все держались довольно бодро, ехали на энтузиазме, ведь проект у нас интересный, а команда клевая, но где то через пол года энтузиазм начал заканчиваться.

Релизы начали занимать по несколько месяцев из за постоянных багов и тестирования одно и того же по кругу. Бывшие сеньоры писали джуниорский код. Звонки превратились в выяснения отношений, сначала я получал свою порцию дерьма на менеджмент колле, а потом нес его команде и вываливал на них.

Команда заразилась выгоранием. Ничего удивительного, по данным исследования в то время 82% софтверных инженеров испытывали выгорание за последние 6-8 месяцев 2021 года.[9]

Это было худшее время, если у вас нет денег платить зарплату, то лучше сразу увольнять людей, люди очень быстро выгорают, когда у них не закрыты базовые потребности, теряется субординация.

История 2. Хороший стресс.

О том как мы проходили технический дьюдил на £10m на раунд А. Тут публикую только первую часть истории. Вторую часть, про непосредственную реализацию, можно почитать в моем телеграм канале.

24 Февраля 2022 года я мирно чилил в Лиссабоне, когда началась война, которая коснулась каждого в нашей команде.

Большая часть нашей команды была из России и Украины, даже те, кто жил в Европе, имели родственников в Одессе, Харькове, Кривом Роге и других городах Украины.

Ребятам из России было несравнимо проще, это не на их страну посыпались бомбы, но они буквально за несколько дней были вынуждены собрать вещи и уехать.

Через полторы недели, после начала войны нам приходит опросник на 45 пунктов от компании, которую нанял один британский фонд, заплатив $300k за то, что они нас хорошенько прожарят.

Пошел обратный отсчет. Бизнесу все равно, какие там у кого проблемы, войны, коронавирусы. Show must go on. Мы не могли показывать слабость и уязвимость инвесторам - это сразу red flag

Отдавать документы аудиторам нужно было как можно быстрее, никто не будет тебя ждать, пока ты что-то там допишешь, у тебя уже все должно быть.

Каждый из 45 пунктов - это не просто вопрос, это целый блок, информацию по которому нужно собрать воедино, прикрепить доказательства, написать сопровождение. Например, "Framework, tools, process for software quality/testing." или "Penetration test reports, vulnerability scans, static/dynamic code security assessments."

Так вот, такого единения в команде, как тогда, я больше не встречал. Люди, буквально, под бомбами из подвалов пилили ответы на вопросы. Те кто ехал из России в Грузию, пилили на коленях. Кто-то платил из своего кармана, чтоб у другого человека было жилье, чтоб он мог пилить. В Таллинском офисе люди пилили днем и ночью без выходных.

💎Это была Легендарная команда! 💎

После публикации этой истории, мне писали бывшие коллеги, что это было лучшее время, и они вспоминают его с теплотой, хотя это было и самое сложное время, так жестко как тогда, мы никогда не работали.

Call to action

  • Если вы чувствуете усталость от работы, то в первую очередь помогите себе сами. Возьмите отпуск, займитесь спортом, запишитесь на массаж. Рекомендую поработать с психологом, даже если вы думаете, что все окей.
  • Помогите другим. Отправьте эту статью или просто поговорите со своим руководителем. Попытайтесь донести, что пинать дохлую лошадь не имеет смысла. Нужны качественные изменения
  • Если вы руководитель, не будьте как 77% процентов менеджеров, которым все равно[9]. Проведите опрос в своей команде, начните бороться с токсичным стрессом. Шаблон можно найти тут

Ну и конечно же, подпишитесь на мой телеграм канал CTO as a Buddy. Там я рассказываю про управление командами разработки, построении процессов, личной и организационной эффективности.

Источники

[1] Bhui K, Dinos S, Galant-Miecznikowska M, de Jongh B, Stansfeld S. Perceptions of work stress causes and effective interventions in employees working in public, private and non-governmental organisations: a qualitative study. BJPsych Bull. 2016 Dec;40(6):318-325. doi: 10.1192/pb.bp.115.050823. PMID: 28377811; PMCID: PMC5353523. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5353523/

[2] World Health Organization. MENTAL HEALTH POLICIES AND PROGRAMMES IN THE WORKPLACE https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/43337/9241546794_eng.pdf

[3] Tien Rahayu Tulili, Andrea Capiluppi, Ayushi Rastogi,
Burnout in software engineering: A systematic mapping study,
Information and Software Technology, Volume 155, 2023, 107116, ISSN 0950-5849,
https://doi.org/10.1016/j.infsof.2022.107116.
(https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0950584922002257)

[4] Albort-Morant G, Ariza-Montes A, Leal-Rodríguez A, Giorgi G. How Does Positive Work-Related Stress Affect the Degree of Innovation Development? Int J Environ Res Public Health. 2020 Jan 14;17(2):520. doi: 10.3390/ijerph17020520. PMID: 31947589; PMCID: PMC7013452.https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC7013452/

[5] Moore, Jo Ellen. “One Road to Turnover: An Examination of Work Exhaustion in Technology Professionals.” MIS Quarterly, vol. 24, no. 1, 2000, pp. 141–68. JSTOR, https://doi.org/10.2307/3250982. Accessed 5 Jan. 2024.

[6] World Health Organisation U. Burn-out an occupational phenomenon: International Classification of Diseases (2019)

https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases.

[7] Bakker AB, Le Blanc PM, Schaufeli WB. Burnout contagion among intensive care nurses. J Adv Nurs. 2005 Aug;51(3):276-87. doi: 10.1111/j.1365-2648.2005.03494.x. PMID: 16033595.

[8] Forbes. **The Overlooked Consequences of Today's Burnout Problem.** https://www.forbes.com/sites/janbruce/2019/06/06/overlooked-consequences-burnout-problem/

[9] Burnout in Software Development - Survey Results 2021 https://codeahoy.com/2021/10/01/software-developer-burn-out-survey/

[10] Постнаука. **Кортизол и сон** https://postnauka.org/wtf/155187

[11] van Oorschot, K. E., Sengupta, K., & Van Wassenhove, L. N. (2018). Under Pressure: The Effects of Iteration Lengths on Agile Software Development Performance. Project Management Journal, 49(6), 78-102. https://doi.org/10.1177/8756972818802714

[12] Nicole Forsgren, GitHub. Margaret-Anne Storey, University of Victoria. Chandra Maddila, Thomas Zimmermann, Brian Houck, and Jenna Butler, Microsoft Research. The SPACE of Developer Productivity https://queue.acm.org/detail.cfm?id=3454124

[13] Madore KP, Wagner AD. Multicosts of Multitasking. Cerebrum. 2019 Apr 1;2019:cer-04-19. PMID: 32206165; PMCID: PMC7075496.
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC7075496/

[14] Project management Institute. Agile Practice Guide. 2017

Аватар Roman Kagan
Roman Kagan @roman09
Punk, СТО, IT Project ManagerOmniwire
📍Таллинн, Эстония

Коротко обо мне

Я - Рома. Живу в Эстонии. Последние 5+ лет работаю в роли CTO в финтехе(традиционные финансы) на рынках ЕС и, в последующем, США. Почти запрыгнули на раунд А, прошли технический аудит, не прошли финансовый. Руководил командой из 30 человек. Писал фронтенды, бекенды, авто/нагрузочные тесты, смартконтракты, торговых роботов, криптокошельки, банки и тд.

Мои лучшие воспоминания:
⛰️ Посвятил маму и сестру в хайкинг в Черногории. У всех был полный восторг.
🧊 Лизнул ледник в Норвегии, до того, как они окончательно исчезнут. Получилось только со второй попытки.
🌵 Чуть не умер от жажды в Аризонской пустыне. Если написано по 4,5 литра воды на человека, то это не просто так.

Майню инсайты, веду канал, залетайте

https://t.me/+yVdWxplamTExMDUy

Контакты

TG: @romankaganov
IG: https://www.instagram.com/kaganovroman/
LI: www.linkedin.com/in/roman-kagan-omnibek/

Связанные посты
15 комментариев 👇

Пост сам по себе интересный, спасибо автору. Однако, я нахожу заголовок несоответствующим содержимому статьи: в ней можно найти рассуждения о разном, но вот ответа на вопрос «Как предсказывать продуктивность команд» я не нашел.

  Развернуть 1 комментарий

@zahhar, возможно перекликбейтил, каюсь.

В самом начале рассказывал про фреймворк SPACE от гитхаба, там они говорят, что уровень удовлетворенности в команде является лидирующим индикатором общей производительности.

Ну и дальше я рассуждаю уже про стресс и удовлетворенность от работы

  Развернуть 1 комментарий

@roman09, вывод гитахаба кстати максимально бесполезный, потому что «уровень удовлетворенности в команде является лидирующим индикатором общей производительности» — ну это копетанство в полный рост.

  Развернуть 1 комментарий

@zahhar, может и капитанство, но почему то 77% менеджеров забивают на него.

  Развернуть 1 комментарий

@roman09, ну, «забивают» — это оценочное суждение тех респондентов, которые участвовали в конкретном опросе.

77% of the developers indicated that their management is not aware of the burnout or not taking any steps to help its employees manage it

А опрос даёт очень мало информации о причинах выгорания и ещё меньше — о попытках разработчиков и их менеджеров вместе улучшить ситуацию.

Ты же представляешь, что там может быть пропасть между ожиданиями сотрудника (условно: хочу в 2 раза больше доплачиваемого отпуска, половину спринта на рефакторинг, а ещё чтобы токсичного Петю убрали из команды), возможностями менеджера (условно: могу выписать тебе грамоту и ещё раз прочитать мотивационный спич об амбициозных целях и задачах, стоящих перед нашей организацией) и политикой работодателя (всем работать в поте лица от забора и до обеда, а кто выгорел, включая менеджеров, — тех заменим с рынка, кроме Пети, потому что он племянник шефа).

Ну и в целом исследование, которое начинается с вопроса "Are you suffering from work-related burnout" с трудом можно назвать сколь-либо значимым. Это как спрашивать «Do you feel your work is well compensated?» – только дурак не воспользуется возможностью пожаловаться на свою жизнь, будь то "много работы" или "мало денег". В нормальном исследовании вопросы задаются не в лоб, а на сбор данных, которые потом интерпретируются.

  Развернуть 1 комментарий

Так а почему во второй истории команда-таки взяла себя в руки и херачила? Была какая-то мотивация?
Кажется, в подобных условиях работать на максимум -- последнее, что нужно человеку (субъективно).

  Развернуть 1 комментарий

О том как мы проходили технический дьюдил на £10m на раунд А.

Большие деньги на кону.

Через полторы недели, после начала войны нам приходит опросник на 45 пунктов от компании, которую нанял один британский фонд, заплатив $300k за то, что они нас хорошенько прожарят.

Пошел обратный отсчет. Бизнесу все равно, какие там у кого проблемы, войны, коронавирусы. Show must go on. Мы не могли показывать слабость и уязвимость инвесторам - это сразу red flag

Аудит, который никак нельзя провалить.

Скорее всего, все в компании не хотели облажаться (вели себя как профи). Либо опасались возможных последствий для команды, если не сделать (чтобы ещё сильнее не ухудшать своё положение).

Кажется, в подобных условиях работать на максимум -- последнее, что нужно человеку (субъективно).

Весьма популярный метод. Уйти с головой в работу (туда, где ты можешь на что-то повлиять), и отвлечься от проблем, на которые ты повлиять практически никак не можешь.

  Развернуть 1 комментарий

@dasfex, возник тот же вопрос. Это подается как "хороший стресс " и я ожидал, что в конце будет что-то про подкрепление вроде: нам дали кучу денег и на часть из них мы всем участникам персонально помогли решить их миграционные проблемы, выплатили премии, дали повышение или какие-то бонусы в компании.

Если так, то, возможно, да – люди поняли что их старания не напрасны и в будущем тоже будут готовы браться за эти вызовы.

Если не так (что бывает чаще), то при повторении подобного в спокойные времена, когда от этой конкретной работы не зависит смогут они завтра в новой стране что-то покушать или нет, есть немалый риск, что эта же команда принесет пачку заявлений по собственному в тот же день.

  Развернуть 1 комментарий

@vlcmdc, в этом и отличие адреналина от норадреналина.
Лев не перестанет охотиться, только потому, что он один раз промахнулся, а для зебры ее "промах" будет последним.

Каждый понимал, что 10 лямов в компании - это хорошо для них лично, банально потому, что они почувствовали разницу, когда мы получили первые 2млн.

В тот раз мы не получили денег, но, судя по отзывам, у людей это оставило самое яркое и позитивное воспоминание. Мы не перестали пробовать дальше, никто не принес заявлений на уход. Все передохнули несколько дней и вернулись к работе в нормальном темпе.

Но, правда в том, что если из раза в раз охота неудачная, то тут уже появляется усталость и вопросы к лидеру, а правильно ли мы все делаем?

  Развернуть 1 комментарий

@roman09, спасибо за пояснение.

Лев не перестанет охотиться, только потому, что он один раз промахнулся, а для зебры ее "промах" будет последним.

Еще лев не будет охотиться, когда не голоден

Вот я как раз в этом примере и в своем сравнении увидел сотрудников в позиции "жертвы", которая готова в своем уязвимом положении делать что угодно чтобы, очень натянуто, но "выжить" т.е. как раз на адреналине сохранить источник средств для существования.
Круто, если это не так и жизнь людей действительно сильно улучшилась.

Читая про адреналин/норадреналин до примеров подумал о противопоставлении постоянных дедлайнов без понятных результатов, но с возможными последствиями в виде сокращений, штрафов и т.д. (режим жертвы) и культуру челенджа, когда наоборот ошибки допустимы, а охота в принципе бывает удачной и при этом выгодной т.е. есть шанс, что ты не просто сохранишь свой статус, но получишь какие-то весомые выгоды для себя лично (режим хищника).

10 лямов в компании - это хорошо для них лично

Видимо сказывается то, что я никогда не работал в стартапах и не видел примеров, когда сколько-то лямов в компании хорошо для меня лично. Тут надо отметить, что я смотрю с позиции линейного сотрудника и для линейного сотрудника. В больших компаниях по моим ощущениям это работает скорее наоборот – чем больше денег и чем дальше компания отходит от стартапа, тем меньше она зависит от конкретных исполнителей и тем более заменяемым становится каждый сотрудник "у станка" т.к. у компании появляется/освобождается больше ресурсов на найм, ошибки и т.д.

В добавок к этому появилась мысль не является ли вот эта история про 10 лямов компании == выгода для меня когнитивным искажением руководителя в том что "Я же получил личную выгоду (премию, опционы приобрели ценность, +1 успешный подтвержденный кейс для будущего поиска работы), значит все остальные тоже что-то получили.", а остальные получили "Мы (компания, не ты) заработали кучу денег, спасибо, вы все большие молодцы! Ждите новых еще более амбициозных вызовов в следующем квартале" на итоговой встрече. Про то что это частая манипуляция работающая на малоопытных сотрудниках я не говорю, т.к. тут ожидаю услышать чесное мнение владельца процесса.

P.S. Я, как частый свидетель и участник вот этого "плохого" стресса, пытаюсь понять как это может выглядеть иначе. Пока на своем опыте я позитивных примеров видел достаточно мало и надеюсь до них когда-то дойти.

  Развернуть 1 комментарий
Григорий Клинов Руководитель корп универа 6 января в 20:18

Спасибо за интересный пост, вот этот момент зацепил:

"Про многозадачность нужно знать лишь то, что ее не существует. Наш мозг просто эволюционно заточен под одну задачу".

Это не совсем так - наш мозг, в особенности лобные доли эволюционно заточен именно под многозадачную деятельность, как CPU. Примеры, когда человек совершает несколько разноплановых операций в потоке:

  1. Охота / война - отслеживание положения противника / жертвы, координация с группой, контроль за тихой поступью, подготовка оружия к атаке и т.д.(возможно, все с этого и пошло - недаром стайные хищники обладают более высоким интеллектом). В мирном варианте - (командный) спорт.
  2. Публичное выступление - сам спитч, сценарий в голове, мониторинг реакций аудитории, контроль невербалики, обдумывание ответов на вопросы из зала, отслеживание тайминга и др.
  3. Игра на музыкальном инструменте с одновременным вокалом.

и т.д.

Занятие очень ресурсозатратное, но точно возможное и тренируемое (и убиваемое тоже ). Поэтому если не можете в мультитаск - не вините в этом своего менеджера :)

  Развернуть 1 комментарий

@GrigoryKlinov, все таки, все что ты описал - это сложно называть мультитаскингом, это подзадачи одной задачи.


Я не специалист в области нейрофизиологии, если приложишь какое то исследование, буду рад почитать.


Я ничего сам не выдумывал, все мои выводы на основе научных статей, например:


[13] Madore KP, Wagner AD. Multicosts of Multitasking. Cerebrum. 2019 Apr 1;2019:cer-04-19. PMID: 32206165; PMCID: PMC7075496.
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC7075496/

Там ребята говорят, что мы можем паралллельно делать несколько дел, но наш мозг делает микропереключения. Они могут быть очень быстрыми и очень частыми.

Большая проблема - это прогрузка нашего контекстного окна. Когда ты охотишься, публично выступаешь, играешь на гитаре и тд, у тебя контекст один. Когда ты играешь на гитаре, ты навряд ли будешь с кем то еще общаться по телефону.

По той же причине нельзя за рулем сидеть в телефоне. Есть исследования на этот счет. И я за пердыдущий год два раза чуть не был сбит водителем, который сидел в телефоне.

Так же есть исследование, где человек на ходу общался по телефону, и ему навстречу выходили всякие неожиданные персонажи, типа клоуна. Так вот, клоуна замечали реже, когда общались по телефону.

  Развернуть 1 комментарий

@roman09, Ну если идти в терминологию, это действия и операции в рамках одной деятельности (классическая таксономия деятельность - действия - операции). Совмещать деятельности сложнее, но возможно. Вести и говорить по телефону можно - мой друг профессиональный логист, и для него вести переговоры, управляя грузовиком - как дышать. Примеров можно найти также много. Сама архитектура мозга позволяет это делать - в частности, левое и правое полушария делят между собой выполнение рутинных и творческих операций (поэтому можно во время секса думать о предстоящем митинге, хехе).

Почитать рекомендую Э. Голдберг. Управляющий мозг. Лобные доли, лидерство и цивилизация , автор - ученик Лурии, великого советского нейропсихолога.

  Развернуть 1 комментарий

@GrigoryKlinov, все таки, исследования говорят обратное.

The study, published in the Transportation Research journal, found that drivers having conversations which sparked their visual imagination detected fewer road hazards than those who didn’t. They also focused on a smaller area of the road ahead of them and failed to see hazards, even when they looked directly at them. This shows the risks of even hands-free phone conversations.

Тут вот ревью других исследований говорит тоже самое

Conversation on a handheld or hands-free phone resulted in performance costs when compared with baseline driving for reaction time, stimulus detection, and collisions. Passenger conversation had a similar pattern of effect sizes. Dialing while driving had large performance costs for many variables. Conclusion This meta-analysis found that cell phone and passenger conversation produced moderate performance costs.

Я еще раз повторю, я за предыдущий год два раза чуть не было не был сбит авто, в обоих случаях человек сидел в телефоне.

А когда я учился в университете, мою знакомую, девочку с другого курса, насмерть сбил грузовик на пешеходном переходе.

  Развернуть 1 комментарий

@roman09, Я не понял, что именно "обратное" утверждают эти исследования. То, что совмещение двух деятельностей может снижать эффективность одной из - бесспорно.

Статьи, на которые ты ссылаешься, посвящены влиянию разговоров по телефону / печатания сообщений на вождение. Решающим фактором является невозможность равномерного распределения (зрительного) восприятия в двух параллельных плоскостях: "дорога" и "телефон" - ты физически не можешь быть и там, и там. Иногда это приводит к трагедиям.

Если не против, я бы закрыл эту ветку: мне добавить по теме нечего. Я бы сошелся на позиции - многозадачность в принципе возможна, но высока вероятность снижения эффективности в одной или нескольких параллельных задачах.

  Развернуть 1 комментарий

😎

Автор поста открыл его для большого интернета, но комментирование и движухи доступны только участникам Клуба

Что вообще здесь происходит?


Войти  или  Вступить в Клуб